Вопрос 25 Методы принятия решения. Индивидуальное и групповое принятие решения
Методы принятия решений
Метод принятия решений — способ, прием выполнения тех или иных действий.
Существует три группы методов принятия решений:
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
2. Коллективные — группа коллективных методов принятия решений.
3. Количественные — группа количественных методов принятия решений.
Неформальный метод принятия решений основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно.
Недостаток заключается в том, что данный метод базируется на интуиции, которая не гарантирована от ошибок.
Коллективные методы принятия решений позволяют выбрать более обоснованное решение при помощи большого количества респондентов (участвующих):
1. Метод «мозговой атаки», «мозгового штурма» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, а также коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. Метод «Дельфи» (г. Дельфы — древний греческий город с проживающими там дельфийскими мудрецами) — многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.
3. Метод «Кингисе—Кубышкин» — японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам или подразделениям по списку, составленного руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычно принятого решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
· выбор решения на основании мнения большинства;
· применяется принцип «Курио» — каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;
· принцип «Паретто» — эксперты образовали единое целое;
· принцип «Эджворта» — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба интересам большинства или наиболее приемлемое (оптимальное) в современных условиях.
Количественные методы принятия решений
К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов для выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, предложенных Э. Янчем, М. Естроном, Г. М. Добровым, В. Г. Гмошинским, В. А. Лисичкиным и др., в основу которых положены различные признаки. В. А. Лисичкин выделяет, например, три класса методов — общенаучные, интернаучные и частнонаучные. К общенаучным методам он относит методы логического и эвристического характера (наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, коллективная генерация идей, экспертные оценки и т. п.). Выделение названных методов в данные группы обосновывается применимостью их для различных объектов и этапов исследования.
Эвристические методы включают в себя методы аналогии и методы имитационного моделирования. Методы аналогии направлены на то, чтобы выявить сходство в закономерностях развития различных процессов и на этом основании проводить прогнозы. В них модель выступает в качестве аналога (имитации) анализируемого объекта. По принципу существенности все имитационные модели подразделяются на функционально-иерархические, игровые и информационные.
Статистические методы обработки количественной информации позволяют выявить закономерности развития и взаимосвязи характеристик исследуемых объектов с помощью аппарата математической статистики. Использование статистических методов допускается при принятии решений на период, не превышающий длительности эволюционного цикла того или иного объекта анализа.
Экономико-математические модели. Применительно к решениям на перспективу (стратегические решения) они играют в основном ограниченную роль. Точнее, они необходимы на тех этапах, на которых проверяется реализуемость найденных решений, их возможная осуществимость.
Экономико-математические модели применительно к тактическим решениям и хорошо структуризованным проблемам имеют важное значение для выбора наилучшего решения.
При выборе методов формирования решения Э. Янг рекомендует исходить из следующих требований, которым они должны отвечать:
· практической применимости метода (простота, адекватность описания реальности; наличие кадров, умеющих использовать метод; время, затрачиваемое на использование метода, не выходит за рамки отведенного для решения проблемы);
· эффективности использования метода (время, расходы на содержание персонала и оборудования и прочие затраты, связанные с применением метода в сопоставлении с результатами, получаемыми от его использования);
· получаемой информации (выход) обеспечивает принятие эффективных решений; достоверность метода (высокая вероятность предсказываемого исхода);
· стабильности решения, получаемого с помощью метода (способность метода определить общую направленность процесса);
· совместимости данного метода с другими (взаимная совместимость методов по входам и выходам, используемой информации и точности решения).
Индивидуальное и групповое принятие решений
Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, принимает решения, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением нового завода и т. д. Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т.п. Работники, не являющиеся управленцами, принимают решения, касающиеся их непосредственной работы и выполняемых функций в организации.
Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения.
Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором — о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений.
Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них увеличивается риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечении лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы обмениваются знаниями друг с другом, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно необходимое значение для организации. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.
Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов — число управляемости). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы (нелишне напомнить всем известную шутку: «Мы тут посоветовались, и я решил»), В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.