А

Глава 10

Глава 10

Целесообразные убеждения

Эффектный выход на авансцену и усиление рыночной власти Amazon, идущей в кильватере Великой рецессии, вызвали повышенный интерес к компании со стороны общественности, но этот интерес не всегда был для нее лестным. В течение 2010–2011 гг. Amazon пришлось противостоять тем, кто критиковал компанию за отказ от взимания налога с продаж, а также за стремление наладить собственный бизнес по изданию книг (в качестве метода конкурентной борьбы с поставщиками) и за то, что выглядело как систематическое игнорирование ценовой политики основных производителей товаров. Практически за одну ночь компания, которая много лет считала себя вечным догоняющим, предстала в глазах многих людей в виде довольно высокомерного гиганта, пытающегося навязать рынку свой собственный набор правил.

Безос выработал вполне конкретную линию поведения в отношении направленной на Amazon критики. В своих выступлениях он (а также любой из «Джефф-ботов», которому дозволялось выступать от имени компании на публике) часто повторял, что Amazon готова к тому, чтобы быть непонятой, что являло собой впечатляющий образец риторического джиу-джитсу – смысл этого защитного приема сводился к тому, что оппоненты компании просто ее не понимают {1}. Кроме того, Безос отбивал нападения критиков, утверждая, что Amazon является компанией-миссионером, а не наемником. Эта дихотомия возникла с подачи теперь уже бывшего члена правления Джона Доэрра, который сформулировал данную концепцию после прочтения вышедшей в 2001 г. философской бизнес-книги своего партнера Рэнди Комисара «The Monk and the Riddle» («Монах и загадка»). Миссионеры имеют праведные цели и пытаются сделать мир лучше. Наемники же работают ради получения денег и власти и готовы переступить через любого, кто встанет на их пути. Безос не имел по этому поводу никаких сомнений. «Я бы во всякой ситуации предпочел наемнику миссионера, – любил он повторять. – Один из великих парадоксов заключается в том, что, как правило, миссионеры зарабатывают в итоге больше денег при любом раскладе» {2}.

Представители Amazon во всех спорах строго придерживались этих простых постулатов, которые они повторяли снова и снова, редко отвлекаясь на неудобные детали, связанные с агрессивной тактикой компании. Преимущество аргументов заключалось в их рациональности и в соответствии стратегическим интересам Amazon. Именно эти целесообразные убеждения в разной степени помогли компании пережить период сверхпристального внимания со стороны общественности.

В то время как рецессия во многом сыграла на руку развитию Amazon, ухудшение финансового положения муниципальных и региональных органов власти в США и Европе спровоцировало новую волну борьбы за повышение собираемости налога с продаж – уклонение от которого за счет использования правовых нюансов обеспечивало Amazon одно из ее самых главных тактических преимуществ. Это была битва с высокими ставками и с более чем двумя участвующими сторонами, ни одну из которых нельзя назвать до конца честной. Битва, где Amazon исходила из укоренившихся целесообразных убеждений, базирующихся на собственных долгосрочных интересах.

Начиная с конца 2007 г., когда губернатор Нью-Йорка Элиот Спитцер представил свои предложения о том, как можно собрать миллионы долларов за счет расширенного определения налогооблагаемой базы, Amazon столкнулась с обескураживающей перспективой потери того налогового преимущества в 5–10 %, на котором основывалось первичное решение компании о том, где именно следует проводить свои операции и размещать штаб-квартиру.

Первоначально предложение Спитцера потерпело полное фиаско. Он снял его уже на следующий день после оглашения, увидев, насколько негативно оно было встречено избирателями, которые увидели в этом попытку протолкнуть законопроект, повышающий налоговую нагрузку на физические лица {3}. Но штат Нью-Йорк все еще имел в своем бюджете дыру размером в 4,3 млрд долл., которую необходимо было так или иначе заполнять. В феврале следующего года, за месяц до того, как политическая карьера Спитцера завершилась из-за скандала, связанного с проституцией, он вновь вынес свое налоговое предложение на рассмотрение. Дэвид Патерсон, ставший его преемником, поддержал законопроект, и в апреле он был принят законодательным собранием штата.

Новый закон ловко обходил принятое в 1992 г. решение Верховного суда, согласно которому уплата налога с продаж возлагалась только на торговцев, имеющих физическое присутствие – магазин или офис – в месте продажи (технически этот налог в отношении покупок, сделанных через интернет, продолжал существовать, но покупателям следовало платить его самостоятельно). Закон, принятый штатом Нью-Йорк, уточнял, что партнерский сайт, который получал комиссию за переадресацию посетителей в интернет-магазин, выступает в данном случае в роли агента розничной торговли, и, таким образом, ретейлер формально имеет свое присутствие в том штате, где располагается его партнер. В результате получалось, что если фанатский сайт бейсбольного клуба New York Yankees зарабатывает деньги каждый раз, когда кто-то из посетителей нажимает на размещенную там ссылку, чтобы купить в интернет-магазине Amazon мемуары бывшего менеджера клуба Джо Торре, то официально расположенная в Сиэтле Amazon считается имеющей присутствие в Нью-Йорке и, соответственно, обязана взимать налог с продаж со стоимости всех заказов, поступающих из данного штата.

Компания Безоса отнеслась к этим изменениям со всей серьезностью. Закон штата Нью-Йорк вступал в силу летом 2008-го, и Amazon совместно с Overstock.com, еще одним онлайновым ретейлером, попыталась опротестовать его в суде штата – но проиграла. В рамках публичной полемики компания пожаловалась на то, что процедура взимания налога в привязке к особенностям правовой базы каждого штата была бы весьма сложной и непрактичной. «В настоящее время в стране насчитывается около 760 различных нормативных актов, определяющих особенности взимания данного налога в отношении различных товаров, включая вещи, предназначенные для борьбы со снежными заносами и комарами», – сказал вице-президент Amazon Пол Майзенер, который представлял интересы компании в этом налоговом сражении.

На протяжении нескольких лет Amazon удавалось избегать применения налога с продаж с помощью различных юридических уловок. В тех штатах, где компания имела центры обработки и выполнения заказов или другие офисы, такие как Lab126, она обходила юридическое определение того, что представляет собой физическое присутствие, классифицируя свои объекты как находящиеся в полной собственности дочерние компании, не приносящие никакого дохода. Например, центр обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада, был зарегистрирован под собственным наименованием Amazon.com.nvdc, Inc. Все эти защитные меры вряд ли устояли бы, попав под пристальное внимание контролирующих органов, но Amazon при открытии своих объектов всегда проводила предварительные переговоры с властями каждого штата, заручаясь гарантиями невмешательства в обмен на создание новых рабочих мест и вклад в экономику штатов. Безос рассматривал имеющуюся у его компании возможность не взимать налог с продаж как огромное стратегическое преимущество и в силу этого со всей либертарианской серьезностью отнесся к тому, что он назвал битвой за принцип. «Мы на самом деле не пользуемся никакими услугами, которые власти штатов предоставляют на своем региональном уровне, поэтому не считаем справедливым то, что нас обязывают выступать в роли их налогового агента», – сказал он, выступая на собрании акционеров в 2008 г.

Безос также полагал, что освобождение от сбора налога с продаж было неоспоримым преимуществом для клиентов компании, перспектива потери которого вызвала его апоплексическую реакцию на повышение цен. У Безоса были все основания для беспокойства по поводу последствий взимания налога. По свидетельству человека, хорошо знакомого с финансовыми документами компании, после того как штат Нью-Йорк принял свой закон, результатом которого стало добавление суммы налога к цене приобретаемых через интернет товаров, уже в следующем квартале продажи Amazon в этом штате упали на 10 %.

Инициатива властей Нью-Йорка распространялась со скоростью эпидемии гриппа. Так же страдающие от бюджетного дефицита штаты Иллинойс, Северная Каролина, Гавайи, Род-Айленд и Техас решили пойти по тому же пути, объявив, что партнерские сайты и интернет-магазины являются звеньями одной цепи. В ответ Amazon решила продемонстрировать упрямство и последовательно разорвала отношения со своими партнерами в каждом из штатов, изменивших практику взимания налога с продаж. Во многих случаях в роли таких партнеров выступали сайты блогеров и предпринимателей, которые нуждались в получении партнерской комиссии, и эти люди были возмущены, почувствовав себя заложниками борьбы между испытывающими финансовый голод властями штата, с одной стороны, и воинственным желанием онлайн-гиганта отстоять свою налоговую лазейку – с другой.

Партнерские сайты оказались не единственными жертвами этого околоналогового сражения. Вадим Цыпин был инженером Amazon, который часто работал на компанию удаленно из своего дома, находящегося в канадском городе Квебеке. В конце 2007-го, примерно в то же время, когда Элиот Спитцер выступил со своим налоговым предложением и юристы Amazon стали проявлять по этому поводу всё большую тревогу, руководитель Цыпина показал ему официальный документ компании, в котором указывалось, что Amazon не имеет сотрудников, работающих в Канаде. Начальник якобы сказал Цыпину, что компания вынуждена скрывать факт его удаленной работы из своего дома и что, согласно судебным документам, «у Amazon могут быть многомиллионные проблемы. Если у нас там найдется хотя бы один такой сотрудник, это окажется серьезным нарушением американского и канадского законодательства».

Цыпин не стал вносить изменения в свои старые табели учета рабочего времени, полагая, что такой подлог может быть выявлен во время проверки. Он утверждал, что тогда руководители стали принуждать его к увольнению, а это, в свою очередь, привело к развитию у него заболевания (постоянных головных болей и частых приступов, близких к потере сознания), из-за чего Цыпину пришлось взять отпуск по болезни. В 2010 г. он подал на Amazon судебный иск, обвинив ее в незаконном увольнении, нарушении трудового контракта, доставлении эмоциональных переживаний и допущенной халатности при приеме на работу. Судья согласился, что состояние здоровья Цыпина было связано с его работой, но сказал, что его претензии недостаточно серьезны, чтобы призвать компанию виновной.

Такие крупные корпорации, как Amazon, часто обвиняются в незаконных увольнениях. Но дело Вадима Цыпина было необычным, поскольку оно, во-первых, возникло на почве тревоги Amazon по поводу необходимости взимания налога с продаж, а во-вторых, явило публике огромное количество внутренних документов компании, показывающих, на какие ухищрения она шла, чтобы избежать обязательств по взиманию данного налога. Десятки страниц сводов внутренних правил, блок-схем и карт были представлены в рамках рассмотрения данного дела в окружном суде Сиэтла. Собранные вместе, эти документы составили увлекательную картину того, насколько отчаянно компания пыталась приспособиться к быстро меняющемуся налоговому климату.

Изложенные в документах корпоративные правила выглядели довольно сюрреалистично. Сотрудники Amazon должны были получать предварительное одобрение руководства для участия в выставках и избегать присутствия на любых мероприятиях, которые могли бы содействовать продаже каких-либо товаров на сайте Amazon. Они не имели права вести блоги или общаться с прессой, не получив на то специального разрешения. Находясь в поездках, они должны были избегать аренды любого имущества. Кроме того, сотрудники не имели права размещать заказы на сайте Amazon с корпоративных компьютеров, а подписывать контракты с другими компаниями, например с поставщиками, предлагавшими свои товары для продажи на сайте, позволялось только в Сиэтле.

Представление внутренней структуры компании имело еще более важное значение. Находящиеся в деловых поездках сотрудники североамериканского подразделения Amazon должны были говорить, что они работают в компании под названием Amazon Services, а не в Amazon.com, и иметь соответствующие визитные карточки. Согласно одному из документов, при возникновении у журналистов вопросов в отношении участия сотрудников Amazon в выставочном мероприятии они должны были отвечать следующим образом: «Я работаю в компании Amazon Services, которая является оператором сайта www.amazon.com и поставщиком решений и сервисов для электронной коммерции. Я нахожусь здесь с целью сбора информации о последних событиях и тенденциях в отрасли».

Широкое распространение среди сотрудников штаб-квартиры компании в Сиэтле имела раскрашенная в разные цвета карта страны. Так, поездки в «зеленые» штаты (такие как Мичиган) не вызывали вопросов, тогда как для командировок в «оранжевые» штаты (к которым относилась, например, Калифорния) требовалось специальное разрешение, чтобы юридический отдел мог отслеживать совокупное количество дней, которые сотрудники Amazon провели в этом регионе. Путешествие в «красные» штаты (такие как Техас, Нью-Джерси и Массачусетс) требовало предварительного заполнения анкеты, состоящей из 17 пунктов, которая была разработана для определения, не приведет ли эта поездка к повышению уязвимости компании с точки зрения обязательств по взиманию налога с продаж (к примеру, вопрос № 16 из анкеты гласил: «Будете ли вы принимать участие в лотерее?»). После этого юристы Amazon либо вообще не давали разрешения на поездку, либо запрашивали от властей штата разъяснения по поводу правовых последствий в каждой конкретной ситуации.

По словам некоторых сотрудников, занимавших в то время высокие посты, споры среди руководства компании по поводу правомерности применения столь жестких мер и их влияния на боевой дух подчиненных возникали нечасто. Это просто рассматривалось как способ сохранения значительных налоговых преимуществ, которые позволяли компании предлагать клиентам сравнительно низкие цены. «Экономические перспективы многих штатов представляются мрачными, – говорилось в одной из памяток для внутреннего использования, написанной в начале 2010-го и приобщенной к истории болезни Вадима Цыпина. – В результате власти штатов проводят более агрессивную налоговую политику, чем раньше. Недавний опыт Amazon, полученный в штатах Нью-Йорк и Техас, представляет собой своевременный и актуальный пример возросших рисков. Вот почему все вопросы, связанные с причастностью тех или иных лиц к деятельности компании, находятся в настоящее время под особым контролем» {4}.

В том же 2010 г., полностью осознав угрозу, которую начала представлять Amazon, крупнейшие ретейлеры (Wal-Mart, Target, Best Buy, Home Depot и Sears) забыли на время о своих традиционных междоусобных распрях и объединили усилия, образовав необычную коалицию {5}. Совместно, при поддержке новой организации, получившей популистское название Alliance for Main Street Fairness

[43]

, в котором проглядывала едва прикрытая ирония, они начали кампанию за сохранение жизнеспособности мелких представителей традиционной розничной торговли. Организация наняла команду хорошо профинансированных лоббистов, которые запустили профессионально сделанный сайт, а также разошедшуюся по всей стране печатную и телевизионную рекламу. Руководители составивших коалицию крупных ретейлеров внимательно следили за ходом этой кампании. По словам двоих участников тех событий, Майк Дюк, генеральный директор Wal-Mart, часто запрашивал отчеты о том, как развивается ситуация вокруг налога с продаж.

Amazon яростно боролась против изменения порядка налогообложения, стараясь привлечь на свою сторону политические силы и используя в качестве кнута и пряника свой главный козырь – рабочие места. Когда законодатели штата Техас в 2011 г. приняли законопроект, который обязывал интернет-магазины, имеющие на территории штата дистрибьюторские центры, взимать налог с продаж, Amazon стала угрожать закрытием своего расположенного вблизи Далласа центра обработки и выполнения заказов, обещая уволить сотни местных рабочих и перенести объект в другой штат. Губернатор Техаса Рик Перри быстро наложил вето на законопроект. В Южной Каролине, используя те же угрозы, Amazon сумела выйти из-под действия нового закона, согласившись разослать своим клиентам электронные письма с напоминанием о том, что они должны заплатить налог с продаж самостоятельно. В Теннесси законодатели согласились отложить рассмотрение законопроекта, после того как Amazon предложила построить на территории штата три новых дистрибьюторских центра.

В этот период Безос ратовал за принятие проекта федерального закона, упрощающего процедуру взимания налога с продаж, и за распространение его на всю индустрию электронной коммерции (что было весьма маловероятно, учитывая политический тупик, в котором на тот момент оказались федеральные власти). «Если я говорю клиентам: „Мы не обязаны взимать с вас налог с продаж, в Конституции совершенно четко указано, что штаты не могут заставить собирать налог с продаж организации розничной торговли, не находящиеся на их территории, и не могут вмешиваться в торговые сделки между резидентами различных штатов, но мы все равно в добровольном порядке приняли решение взимать с вас налог", – это не выдерживает никакой критики, – сказал мне Безос во время интервью, состоявшегося в 2011 г. – Клиенты будут вправе выразить свое возмущение таким подходом. Чтобы эта схема заработала, вы должны либо внести изменения в Конституцию, либо принять соответствующий федеральный закон».

В 2012-м борьба еще более обострилась. Amazon сдала свои позиции в Техасе, Южной Каролине, Пенсильвании и Теннесси, согласившись на условия, согласно которым компания еще на несколько лет освобождалась от сбора налога с продаж в обмен на создание новых центров обработки и выполнения заказов в каждом из этих штатов. В Калифорнии, самом населенном штате, где, по мнению Amazon, у нее были шансы предотвратить неизбежное, компания подготовилась к серьезной обороне. После того как законодательное собрание штата приняло законопроект о взимании налога с продаж, Amazon организовала кампанию за отмену закона, потратив 5,25 млн долл. на сбор подписей и рекламу на радио. Согласно прогнозам аналитиков, компании придется потратить не менее 50 млн долл., чтобы довести начатое дело до конца {6}.

Очень скоро стало очевидно, что такая борьба обернется для Amazon дорогим и сомнительным с моральной точки зрения делом. Альянс ретейлеров применил «ковровые бомбардировки», обрушив на штаты потоки своей контррекламы, авторы редакционных статей и блогеры в большинстве своем тоже поддержали традиционных ретейлеров. «Попытка Amazon уклониться от взимания налога с продаж является еще одним печальным примером недалекого мышления в отношении правил ведения бизнеса в США», – написал в своем блоге Тим О'Рейли, явно зная, как побольнее зацепить Безоса, который всегда гордился своим видением перспективы {7}. Внутри Amazon руководители все больше убеждались, что их компания на текущий момент приобрела в умах общественности образ «плохого парня». В это же время Amazon со своим устройством Kindle Fire готовилась противостоять Apple в весьма серьезном конкурентном состязании на рынке планшетов. Многие руководители указывали на то, что в такой критический момент Безос и Amazon не имеют права допустить, чтобы репутация компании оказалась запятнанной.

В результате осенью того же года Amazon полностью изменила свою линию поведения и достигла соглашения с властями штата Калифорния: компания не должна была взимать налог с продаж в течение предстоящего сезона рождественских распродаж, в обмен на это пообещав построить новые распределительные центры вблизи Сан-Франциско и Лос-Анджелеса {8}. Вскоре после этого Пол Майзенер, свидетельствуя перед комиссией Сената по коммерции, науке и транспорту, вновь заявил о том, что Amazon выступает за принятие нового федерального закона о налоге с продаж, что указывало на незаинтересованность компании в продолжении битвы с Best Buy, Target и Wal-Mart. Теперь eBay, еще одна участница налоговой войны, осталась одинока в своих попытках защитить мелких интернет-торговцев, пытающихся заработать на сайте компании продажей домашних поделок. Компания настаивала на том, что закон о налоге с продаж не должен применяться к предприятиям с численностью работников менее 50 человек или имеющим годовой объем продаж менее 10 млн долл., при том что в большинстве предложений эту планку предполагалось установить на уровне 1 млн долл. На момент написания данной книги федеральный закон о взимании налога с продаж еще не принят обеими палатами Конгресса.

Amazon теряла свое значительное преимущество, но Безос, как дальновидный шахматист, принося жертву, рассчитывал получить достойную компенсацию. Новые центры обработки и выполнения заказов должны были располагаться в непосредственной близости от крупных городов, что позволило бы доставлять уже в тот же или на следующий день продуктовые заказы, сделанные клиентами Amazon Fresh. Компания также расширила границы своего экспериментального сервиса Amazon Lockers, подразумевавшего доставку по желанию клиентов пакетов с их заказами в специальные сейфы, установленные в супермаркетах, аптеках и других местах.

Когда эпоха безналоговых интернет-покупок во многих штатах закончилась, из тени вышел настоящий архитектор налоговой стратегии Amazon, руководитель ее налогового департамента с численностью в 80 человек, юрист Роберт Комфорт. Выпускник Принстона, присоединившийся к Amazon в 2000 г., он на протяжении более чем 10 лет использовал все известные, а также им самим изобретенные юридические уловки, чтобы свести к минимуму налоговую нагрузку на компанию. Он был автором спорной налоговой схемы, которую Amazon применяла в Европе, проводя сделки через фирмы в Люксембурге, известном своими низкими налоговыми ставками. В 2012 г. эта схема практически рухнула под напором волны, поднявшейся в Европе против Amazon и других американских компаний, включая Google, которые пытались минимизировать свое зарубежное налоговое бремя.

Комфорт объявил о своем уходе и покинул Amazon в начале 2012-го, примерно в то же время, когда компанию настигли сборщики налогов (после своего ухода он устроился на новую работу – занял номинальную должность почетного консула Великого Герцогства Люксембург в Сиэтле).

Проиграв налоговую битву, Amazon впервые в своей истории оказалась поставлена в равные условия конкурентной борьбы со своими офлайновыми противниками.

* * *

В структуру Amazon входит секретное подразделение, чье название как будто взято из фильмов о Джеймсе Бонде: «Конкурентная разведка». Эта группа, которая с 2007 г. работает в составе финансового отдела под руководством Тима Стоуна и Джейсона Уорника, покупает большие объемы товаров у конкурентов компании, отслеживая и измеряя качество и скорость их услуг. Их миссия заключается в выявлении того, что любой из конкурентов делает лучше, чем Amazon. Затем полученные результаты представляются специальной комиссии, в которую обычно входят сам Безос, Джефф Уилки и Диего Пьячентини, что гарантирует быструю ответную реакцию на любые возникающие угрозы.

В конце 2000-х годов конкурентная разведка начала отслеживать действия соперника с труднопроизносимым названием и ярко выраженной ориентацией на женскую аудиторию. Quidsi

[44]

– компания из Нью-Джерси, известная своим сайтом Diapers.com. Друзья со времен начальной школы Марк Лоур и Винит Бхарара основали свой стартап в 2005 г., чтобы помочь лишенным сна молодым родителям в совершении повторяющихся покупок предметов первой необходимости. К 2008 г. компания расширилась и стала продавать все, что обычно требуется семьям с детьми, включая влажные салфетки, детское питание, одежду и коляски.

Посещение магазинов в сопровождении орущего ребенка является для родителей вечной проблемой, но Amazon решилась начать продажу памперсов лишь через год после появления Diapers.com. Обошли своим вниманием эту категорию товаров и Walmart.com, и Target.com. Пока пыль от рухнувших доткомов еще висела над индустрией электронной коммерции, ретейлеры чувствовали, что они не должны вкладывать деньги в организацию продаж и доставку низкорентабельных продуктов, таких как гигантские пачки подгузников Huggies Snug and Dry.

Лоур и Бхарара смогли запустить свой бизнес, настроив собственную систему распространения детских товаров. Центры обработки и выполнения заказов Quidsi, спроектированные бывшим операционным менеджером компании Boeing Скоттом Хилтоном, использовали программное обеспечение, способное подбирать под каждый заказ наиболее оптимальный из возможных вариантов упаковки (из 23 различных размеров), сводя к минимуму лишний вес и тем самым уменьшая стоимость доставки (Amazon, которая имела дело с гораздо бо́льшим ассортиментом товаров, не могла использовать подобную технологию). Quidsi строила свои склады вблизи крупных населенных пунктов, что позволяло снизить затраты и обеспечивало компании возможность обещать своим клиентам бесплатную однодневную доставку, покрывающую две трети страны. Учредители Quidsi очень внимательно изучили опыт Amazon и боготворили Джеффа Безоса, называя его в частных беседах не иначе как «сенсей» {9}.

Молодые мамы с восторгом отнеслись к идее почти волшебного появления подгузников на пороге их дома и с энтузиазмом рассказывали своим друзьям и знакомым о Diapers.com. Сразу несколько венчурных фирм, включая Accel Partners, которая также финансировала Facebook, по достоинству оценили способности Лоура и Бхарары, нашедших прореху в броне Amazon, и вложили в их компанию 50 млн долл. Примерно в это же время компания привлекла к себе внимание Джеффа Безоса с его командой бизнес-развития, а также их конкурентов из Wal-Mart.

Руководители и официальные представители Amazon, Quidsi и Wal-Mart все как один отказались раскрыть детали последовавшей далее потасовки. Джефф Блэкберн, главный в Amazon по слияниям и поглощениям, сказал, что Quidsi была похожа на Zappos в своем упорном желании строить независимую компанию, используя очень гибкую модель франчайзинга. Он также заявил, что начавшаяся с того момента активность Amazon на рынке подгузников оказалась следствием ранее разработанных планов и не имела своей исключительной целью составить конкуренцию Quidsi.

Описание дальнейшего хода событий составлено на основе воспоминаний сотрудников всех трех названных компаний. Они высказывались на условиях соблюдения анонимности, опасаясь последствий, которые могло бы повлечь их публичное выступление, с учетом строгих правил и документов о неразглашении, принятых как в Amazon, так и в Wal-Mart.

В 2009-м Блэкберн зловеще намекнул соучредителям Quidsi, что Amazon планирует вложить деньги в запуск собственного бизнеса по продаже детских товаров, и, соответственно, Quidsi стоит всерьез задуматься о продаже своей компании гиганту электронной коммерции. Лоур и Бхарара ответили, что они хотели бы продолжать развиваться независимо. Блэкберн попросил их позвонить ему, как только соучредители изменят свое мнение.

Вскоре после этого в Quidsi заметили, что Amazon установила скидки вплоть до 30 % на подгузники и другие товары для детей. В качестве эксперимента руководители Quidsi попробовали варьировать собственные цены, чтобы понаблюдать, как на это отреагирует сайт Amazon. Оказалось, что знаменитые роботы Amazon, осуществляющие мониторинг цен конкурентов, держат Diapers.com на своем лазерном прицеле.

Quidsi неплохо справилась с ценовыми атаками Amazon, по крайней мере, на первый взгляд. Компания не стала пытаться снизить цены вслед за Amazon, вместо этого направив усилия на капитализацию своего бренда, и продолжила пожинать плоды от распространения позитивных отзывов через «сарафанное радио». Кроме того, опираясь на лояльность клиентов и имеющийся опыт по обработке и выполнению заказов, компания запустила два новых сайта, Soap.com, где предлагались товары для дома, и BeautyBar.com с косметикой. Тем не менее через некоторое время усиливающаяся конкуренция привела к финансовым потерям. Объем годовых продаж Quidsi вырос с нуля до 300 млн долл. в течение нескольких лет, однако с выходом Amazon на рынок детских товаров темп роста начал замедляться. Инвесторы уже неохотно предоставляли Quidsi дополнительный капитал, при этом компания еще не была вполне зрелой для проведения публичного размещения своих акций. Впервые Лоуру и Бхараре пришлось всерьез задуматься о продаже бизнеса.

Примерно в то же время Wal-Mart искала способы наверстать потери, понесенные из-за действий Amazon, поэтому руководство ретейлера вовсю наседало на свое онлайн-подразделение. Заместитель председателя Wal-Mart Эдуардо Кастро-Райт, приняв на себя руководство Walmart.com, первым делом позвонил Марку Лоуру, чтобы инициировать переговоры о приобретении Diapers.com. Лоур ответил, что Quidsi рассматривают возможность, как Zappos, получить 900 млн долл.: в эту сумму вошли бонусы, распределенные по будущим годам в привязке к достижению конкретных показателей деятельности компании. Wal-Mart, ответив на это принципиальным согласием, тем не менее подошла к подготовке сделки с должной осмотрительностью. Майк Дюк, генеральный директор Wal-Mart, даже посетил центр обработки и выполнения заказов Diapers.com в Нью-Джерси. Однако последовавшее затем из Бентонвилля официальное предложение содержало в себе цену, которая была намного ниже запрошенной.

Тогда Лоур снял трубку и позвонил в Amazon. 14 сентября 2010 г. Лоур и Бхарара отправились в Сиэтл, чтобы предложить Джеффу Безосу приобрести Quidsi. В то самое время, когда проводилась утренняя встреча руководителей Quidsi с Безосом, Amazon разослала пресс-релиз о запуске нового сервиса под названием Amazon Mom. Эта услуга должна была понравиться молодым родителям: они могли получить бесплатную годовую подписку на сервис двухдневной доставки Prime (которая обычно стоит 79 долл.), а также множество других льгот, включая дополнительную 30 %-ную скидку на и без того уже уцененные подгузники, в том случае, если соглашались подписаться на программу их регулярной ежемесячной поставки. Сотрудники Quidsi из Нью-Джерси отчаянно пытались связаться со своими учредителями, чтобы рассказать им о реакции клиентов на появление Amazon Mom. Неудивительно, что все их попытки дозвониться не увенчались успехом. В это время основатели компании в беспечном неведении продолжали вести переговоры в офисах Amazon.

Для Quidsi пришло время серьезных испытаний. В том же месяце Diapers.com установила цену на упаковку памперсов в размере 45 долл.; Amazon оценила тот же товар в 39 долл., а клиенты Amazon Mom с учетом подписки на регулярную доставку могли получить те же памперсы менее чем за 30 долл. {10}. В какой-то момент руководители Quidsi, вооружившись своими знаниями об оптовых ценах производителя (компании Procter and Gamble), подсчитали, что потери Amazon за три месяца торговли одними только подгузниками по демпинговым ценам могли составить около 100 млн долл.

В то же время Безос пытался найти баланс между затратами на реализацию долгосрочной программы по привлечению клиентов и оптимизацией расходной части бюджета компании. Он ограничил вице-президента по развитию бизнеса Питера Кравеца определенной суммой, которую можно было потратить на покупку Quidsi, но предупредил, что Amazon ни при каких обстоятельствах не должна уступить эту сделку Wal-Mart.

По результатам встречи Безоса с Лоуром и Бхарарой Amazon был предоставлен эксклюзивный трехнедельный период для изучения финансовых показателей Quidsi и формирования конкретного ценового предложения. В конце данного периода Кравец заявил, что Amazon готова дать за Quidsi 540 млн долл., добавив, что это «цена с натяжкой». Зная, что компания Wal-Mart пока не готова предложить больше, он дал основателям Quidsi 48 часов на раздумья и намекнул, что в случае отказа Amazon продолжит ценовое давление на рынке детских товаров.

В этой борьбе за Quidsi Wal-Mart должна была иметь естественное преимущество. Джим Брейер, управляющий партнер фирмы Accel, одного из венчурных покровителей Quidsi, одновременно являлся и членом совета директоров Wal-Mart. Но теперь Wal-Mart была застигнута врасплох. К тому времени, когда Wal-Mart подняла цену своего предложения до 600 млн долл., владельцы Quidsi уже дали предварительное согласие на условия Amazon. Майк Дюк звонил и оставлял сообщения для нескольких членов правления Quidsi, умоляя их не заключать сделку с Amazon. Эти сообщения затем расшифровали и отправили в Сиэтл, поскольку одним из выдвинутых со стороны Amazon предварительных условий было обязательное раскрытие информации о любых других поступающих в Quidsi предложениях о покупке.

Когда руководители Amazon узнали о предложении Wal-Mart, они еще больше усилили свое давление, угрожая основателям Quidsi тем, что беспощадный, когда дело касается конкурентной борьбы, «сенсей» обрушит цену на детские пеленки вообще до нуля, если сделка уйдет к Wal-Mart. Правление Quidsi собралось на совещание, чтобы обсудить предложение Amazon и возможность не отвечать на него согласием с целью возобновления переговоров с Wal-Mart. Но угрозы Безоса обрушить цены на пеленки, сделанные в стиле Хрущева, в свое время угрожавшего США развязать ядерную войну, заставили руководство Quidsi заволноваться по поводу того, что произойдет с их компанией, если в процессе оформления сделки с Wal-Mart что-то пойдет не так. Этот страх стал главной причиной того, что члены правления Quidsi решили остановиться на варианте с Amazon. В итоге сделка была анонсирована 8 ноября 2010 г.

Убыточный сервис Amazon Mom явно был запущен лишь для того, чтобы помочь загнать Diapers.com в тупик и вынудить эту компанию согласиться на сделку. Если у кого-то в то время и оставались какие-то сомнения по данному вопросу, то они быстро развеялись.

Уже через месяц после объявления о приобретении Quidsi программа подписки на Amazon Mom была закрыта для вступления новых членов. Впрочем, спустя несколько недель, после того как сделкой Amazon заинтересовалась Федеральная торговая комиссия, компания пошла на попятную и вновь запустила свою программу, но уже с гораздо меньшими скидками.

Федеральная торговая комиссия в течение 4,5 месяцев весьма тщательно изучала детали сделки по приобретению Quidsi, что выходило за рамки обычных сроков, и даже инициировала вторую фазу рассмотрения, которая подразумевает представление компаниями более подробной информации о совершенной сделке. По словам чиновника, знакомого с выводами комиссии, эта сделка вызвала у контролирующего органа множество вопросов. Ожесточенная конкуренция и последующее слияние привели к исчезновению крупного игрока на рынке детских товаров. Тем не менее в конечном счете сделка была одобрена, отчасти потому, что она не привела к образованию монополии. На рынке все еще присутствовали многие другие компании, такие как Costco и Target, которые продавали подгузники как традиционным способом, так и через интернет.

Безос снова выиграл, нейтрализовав зарождающегося конкурента и пополнив ассортимент своего «магазина всего» новой товарной категорией. Как и в случае с Zappos, компании Quidsi было разрешено торговать независимо от Amazon (из Нью-Джерси), и вскоре она запустила новые сайты: с товарами для домашних животных – Wag.com, и с игрушками – Yoyo.com. Wal-Mart упустила шанс привлечь на свою сторону талантливую команду предпринимателей, которые теперь шли рука об руку с Amazon, захватившей одну из ключевых товарных категорий. Посвященные наблюдатели вновь были вынуждены стоять с разинутыми ртами, удивляясь тому, насколько безжалостно Безос подвел к краю обрыва очередную жертву своей охоты. Один из тех, кто имел возможность наблюдать за происходящим собственными глазами, высказался по этому поводу следующим образом: «Они абсолютно готовы, рыская по округе с факелами в руках, находить любые возможности стать победителями».

* * *

География Amazon не ограничивается Нью-Джерси, Лас-Вегасом и вообще территорией США. Промышленный германский город Золинген, расположенный на полпути между Дюссельдорфом и Кельном, славится производством высококачественных бритв и ножей. Кузнечные ремёсла развивались здесь на протяжении двух тысячелетий, и сегодня этот город по праву считается европейским центром производства ножей и домом для таких известных брендов, как Wüsthof – фирма с двухсотлетней историей, владельцами которой являлись семь поколений одной семьи. В 1960 г. Вольфганг Вюстхоф завез высококачественную продукцию своей фирмы в Северную Америку, где стал ездить на автобусе из города в город с полным чемоданом ножей. 40 лет спустя бразды правления фирмой перешли в руки его внучатого племянника Гарольда Вюстхофа, который начал поставлять ножи торговым сетям, таким как Williams-Sonoma и Macy's. Затем, в начале 2000-х годов, фирма Wüsthof стала продавать свои изделия компании Amazon.com.

За 50 лет пребывания на рынке США Wüsthof зарекомендовала себя как премиум-бренд, получая частые похвалы от таких изданий, как Consumer Reports и Cook's Illustrated. По этой причине фирма могла продавать изогнутый 20-сантиметровый поварской нож, изготовленный из высокоуглеродистой проверенной лазером стали, по цене в 125 долл., хотя другие ножи того же размера продавались в Target по 20 долл. за штуку. Поддержание своего высокого ценника имеет жизненно важное значение для фирмы, нанимающей сотни квалифицированных рабочих и конкурирующей при этом на рынке, полном некачественной продукции, которая, с точки зрения дилетанта, выглядит абсолютно так же, как и высококачественная.

Именно по этой причине пятилетнее сотрудничество Amazon с Wüsthof – как и отношения компании Безоса со многими другими брендами и производителями по всему миру – скорее напоминали кровавую поножовщину.

Производителям не разрешено диктовать розничные цены на свою продукцию. Но они вправе решать, кому из розничных продавцов будут ее поставлять, и одним из способов распоряжения этим правом является инструмент под названием МОЦ – минимальная объявляемая цена. МОЦ определяет пороговый уровень, от которого должны отталкиваться обычные магазины, такие как Wal-Mart, при указании цены в своих рекламных и прочих объявлениях. Интернет-магазины находятся в более сложной ситуации. Любая веб-страница с товаром считается объявлением, поэтому указанные там цены должны быть на уровне МОЦ или выше. В противном случае интернет-магазин рискует вызвать на себя гнев производителя, выражающийся в ограничении объема поставок или даже в полном прекращении поставки продукции.

В первые несколько лет сотрудничества компания Безоса с уважением относилась к ценовым пожеланиям немецкой фирмы. Amazon была хорошим партнером, размещала крупные заказы, увеличивала объем продаж и вовремя платила по счетам. Компания быстро вышла на первое место среди интернет-магазинов, являющихся партнерами Wüsthof, и на второе по объему продаж среди всех розничных торговцев в США после Williams-Sonoma. Затем в отношениях возникла напряженность. Как только Amazon начала использовать программное обеспечение, отслеживающее и сопоставляющее цены на аналогичные товары у разных продавцов, начались нарушения рекомендаций Wüsthof в отношении минимальной цены. Например, поварской нож с минимальной рекомендованной ценой в 125 долл. продавался на сайте Amazon за 109 долл. Wüsthof чувствовала необходимость защищать как ценность своего бренда, так и интересы мелких независимых магазинов, которые обеспечивали примерно четверть общего объема продаж, но не имели возможности делать покупателям столь значительные скидки.

В итоге в 2006 г. Wüsthof прекратила поставлять свою продукцию для продажи через Amazon. «Это было для нас болезненным решением, – говорил Рене Арнольд, финансовый директор американского представительства фирмы Wüsthof. – Оно привело к существенному падению объема продаж, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но мы верили в то, что наш продукт и наш бренд сильнее бренда наших дистрибьюторов». В течение следующих трех лет – до 2009 г., когда Wüsthof передумала и решила еще раз попытаться установить партнерские отношения с Amazon, – ножи Wüsthof полностью отсутствовали на полках «магазина всего».

Компании, производящие продукцию, и компании, которые ее продают, конфликтовали веками, не находя согласия в вопросах ценообразования. Благодаря применению стратегии постоянно низких цен и гениальному объединению возможностей прямых продаж и продаж, осуществляемых сторонними продавцами, Amazon вывела этот исторически сложившийся конфликт на новый уровень. Как и Сэм Уолтон, Безос видит миссию своей компании в устранении неэффективно работающих звеньев из цепочки поставок и в предложении клиентам минимальных цен. Руководители Amazon видят в МОЦ и других подобных методах ценообразования отголоски старого способа ведения бизнеса, уловки, которые неэффективные компании используют для защиты своих раздутых наценок. Для того чтобы обойти подобные ограничения, Amazon придумала бесчисленное количество способов, включая сокрытие цены. В некоторых случаях, когда Amazon явно нарушала МОЦ производителя, она просто не указывала цену на странице товара. Клиент мог увидеть предлагаемую низкую цену лишь только после того, как помещал товар в свою корзину.

Этот некрасивый прием стал отражением извечного желания Amazon иметь самые низкие цены на все товары и способности компании с помощью своих алгоритмов ценообразования быстро реагировать на снижение цены другими крупными ретейлерами. «Мы знаем, что наша структура расходов, позволяющая успешно конкурировать на рынке и предлагать самые низкие цены, соответствует наилучшим интересам заказчика. В этом и состоит наша цель», – говорил Джефф Уилки. Он признавал, что не все довольны таким подходом, но, по его словам, Amazon твердо придерживается своей позиции, а производители должны понимать, что такова природа самого интернета (а не причуда компании Amazon), который позволяет своим пользователям легко находить самые низкие цены.

«Даже если производители или владельцы брендов отворачиваются от Amazon, они в конечном счете изменяют свое решение, – говорил Уилки, – потому что клиенты позволяют Amazon быть крупнейшим поставщиком информации и потребительских отзывов о продаваемой продукции. Если у нас есть клиенты, готовые покупать, и возможность рассказать им о продукте, то чего же еще желать производителю?»

Британская компания Dyson, выпускающая пылесосы, являет собой один из примеров неудачного сотрудничества владельца бренда с Amazon. Продукция компании продавалась на сайте Amazon в течение многих лет, но затем ее потерявший всякое терпение основатель, сэр Джеймс Дайсон, лично посетил офис Amazon, чтобы выразить свое разочарование регулярно повторяющимися нарушениями МОЦ. «Сэр Джеймс сказал, что он доверил нам свой бренд, а мы разрушили это доверие», – сказал Керри Моррис, бывший старший менеджер Amazon по закупкам, принимавший Дайсона в тот памятный визит. Dyson прекратила поставки своих пылесосов для продажи через Amazon в 2011 г., хотя некоторые модели до сих пор продаются на сайте сторонними торговцами. За последние несколько лет такие компании, как Sony и Black and Decker, раз за разом снимали свою продукцию с продажи на сайте интернет-магазина. Apple тоже держит Amazon на коротком поводке, поставляя ей лишь ограниченное количество своих плееров, но отказывая в iPad и iPhone.

Сервис Marketplace является постоянным источником напряженности между Amazon и другими компаниями. В праздничный сезон 2012 г. 39 % всех продаж на сайте Amazon было совершено сторонними продавцами, тогда как годом ранее этот же показатель составил 36 %. Компания заявила, что сервисом Amazon Marketplace пользуются более 2 млн сторонних продавцов со всего мира и что в 2012 г. они реализовали товаров на 40 % больше, чем в 2011-м {11}. Данное направление бизнеса прибыльно для Amazon, поскольку компания получает от 6 до 15 % комиссионных с каждой торговой сделки и при этом не несет никаких затрат на приобретение и хранение данных товаров.

Некоторые из розничных торговцев, работавших через Amazon Marketplace, казалось, испытывали шок от своих взаимоотношений с компанией, особенно если их товар не был эксклюзивным. Amazon всегда внимательно следила за тем, что выставлено на Marketplace, обращая особое внимание на любые хорошо продающиеся товары, и часто сама начинала торговать тем, что пользовалось повышенным спросом. Выплачивая Amazon комиссию и указывая компании на наиболее востребованные товары, пользователи сервиса Marketplace в действительности выступали пособниками своего самого свирепого конкурента.

В 2003 г. Майкл Росс занимал пост исполнительного директора Figleaves.com, лондонского интернет-магазина белья и купальников, который продавал популярные спортивные бюстгальтеры, выпускавшиеся под британским брендом Shock Absorber. Figleaves привлекла внимание Amazon еще на заре своего существования. Анонсируя дебютный выход фирмы на рынок США (через торговую платформу Marketplace), Майкл Росс помог организовать теннисный матч между Джеффом Безосом и знаменитой спортсменкой Анной Курниковой, являвшейся лицом бренда Shock Absorber.

Фирма Figleaves продавала свои товары на торговой платформе Amazon в течение нескольких лет, но в конце 2008-го окончательно разочаровалась в таком сотрудничестве. К тому времени сайт Amazon.com предлагал широкий ассортимент бюстгальтеров и купальников торговой марки Shock Absorber, а объемы продаж самой Figleaves были очень низкими. «В мире, где потребители имеют ограниченный выбор, продавцам приходится конкурировать за хорошие точки продаж, – сказал Росс, который стал соучредителем британской консалтинговой фирмы в области электронной коммерции eCommera. – Но в условиях неограниченного выбора им приходится конкурировать за внимание потребителей. А для этого требуется нечто большее, чем просто реализовывать чужие продукты».

Даже продавцы, которые процветают, торгуя на Marketplace, склонны относиться к данному сервису настороженно. Компании GreenCupboards, торгующей экологически безвредными продуктами, приходилось содержать штат из 60 человек, несмотря на заявление основателя компании Джоша Неблетта о том, что Marketplace позволяет сократить накладные расходы до нуля. Компания была вынуждена конкурировать с другими продавцами и с самой Amazon, чтобы обеспечить наиболее низкие цены и «захватить рынок» – стать эксклюзивным онлайн-продавцом того или иного товара. Жесткая ценовая конкуренция ведет к снижению маржинальной прибыли. Поэтому, чтобы выжить в таких условиях, GreenCupboards требовалось походить на Amazon. Неблетт говорил, что его компания стала лучше в результате неустанных поисков новых востребованных покупателями продуктов, стремления к получению эксклюзивных преимуществ и сокращению издержек. «Я всегда считал это игрой, и мы выясняли, кто из нас лучше играет», – резюмировал он.

Тем не менее, согласно утверждению Уилки, даже те компании, которые прекращают использование торговой платформы Amazon, в конечном счете к ней возвращаются, поскольку их неудержимо притягивает возможность предложить свои товары 200 млн активных посетителей сайта. Сотрудники Amazon сравнили использование сторонними продавцами сервиса Marketplace с героиновой зависимостью – они получают внезапный прилив эйфории, и с увеличением продаж их затягивает все глубже, после чего стартует процесс саморазрушения, когда Amazon начинает хозяйничать на поле стороннего продавца, сбивая цены и переманивая к себе его клиентов. «Продавцы знают, что им не следует принимать героин, но они уже не могут от него отказаться, – говорил Керри Моррис, бывший менеджер по закупкам в Amazon. – Они возмущаются, жалуются и угрожают, пока наконец к ним не приходит понимание того, что единственным выходом из ситуации является полный разрыв отношений».

С германским производителем ножей, фирмой Wüsthof, рецидив случился в 2009 г., после интенсивных уговоров Amazon, которая клятвенно обещала следовать рекомендованной цене производителя. Фирма возобновила поставки своей продукции в интернет-магазин, но спустя некоторое время история повторилась; например, набор из 12 ножей для гурманов производства Wüsthof при рекомендованной минимальной цене в 199 долл. продавался на сайте Amazon за 179 долл. Рене Арнольд, финансовый директор, оказался завален жалобами от других розничных партнеров фирмы, чьи цены остались на 10 % выше. Эти владельцы мелких магазинов либо потеряли своих клиентов, ушедших в Amazon, либо были вынуждены тоже снизить цену. Рене Арнольд и его коллеги отчетливо понимали, что со дня на день все эти ретейлеры начнут требовать от Wüsthof снижения оптовой цены, что, в свою очередь, приведет к сокращению прибыли фирмы. Традиционная для германского производителя бизнес-модель в этом случае теряла всякий смысл.

Когда Рене Арнольд обратился за разъяснениями в Amazon, мерчандайзинг-менеджер по имени Кевин Бейтс пояснил, что компания просто обнаружила более низкие цены в других интернет-магазинах и у сторонних продавцов на Marketplace. На заявление Арнольда о том, что эти компании не являются официальными партнерами по реализации изделий Wüsthof и Amazon не должна принимать во внимание установленные ими цены, Бейтс ответил, что он обязан это делать – Amazon всегда выставляет самую низкую цену.

Рене Арнольд был расстроен. Он провел анализ представленных на Marketplace предложений и нашел нескольких никому не известных сторонних продавцов, выставивших низкую цену на продукцию Wüsthof. Один из этих продавцов назывался «Отличные цены прямо сейчас – онлайн». Этот таинственный незнакомец, похоже, всегда имел достаточное количество ножей Wüsthof для продажи, при том что Арнольд понятия не имел, кем он является, а Amazon не предоставила возможности с ним связаться. «Не исключено, что он получил эти ножи незаконным способом, из незарегистрированной партии, либо они были украдены из распределительного центра, – сказал Арнольд. – Клиенты не должны сообщать реквизиты своей кредитной карты таким людям, но, поскольку он торгует на платформе Amazon, люди полагают, что он чист и не может быть мошенником». В результате Рене Арнольд пришел к выводу, что Marketplace представляет собой удобную площадку для разрушительного дисконтирования и служит прикрытием для нарушения требований производителей к МОЦ.

В 2011 г. в Wüsthof снова решили прекратить отношения с Amazon. Чтобы объяснить своему руководству, почему Wüsthof должен отказаться от одного из лучших каналов сбыта, Рене Арнольд потребовал организовать в Amazon встречу, на которую он прилетел из Германии вместе с Харольдом Вюстхофом. Этот среднего возраста мужчина с волнистыми седыми волосами и добродушный улыбкой, вполне возможно, ни разу в жизни не фотографировался без острого ножа в руках.

Встреча в офисе Amazon в Сиэтле проходила в напряженной обстановке. Дэн Джой, директор, отвечавший в Amazon за продажи товаров для кухни, привлек к переговорам Кевина Бейтса. Бейтс и Джой были искренне удивлены, узнав, что Wüsthof намерена прекратить сотрудничество, и пригрозили тем, что в таком случае компания станет приобретать ножи Wüsthof на «сером» рынке. По воспоминаниям Арнольда, они также заявили, что каждый раз, когда посетитель сайта Amazon станет запускать поиск продукции Wüsthof, ему будет демонстрироваться реклама конкурирующих фирм, таких как J. A. Henckels (еще один производитель ножей из Золингена) и Victorinox (швейцарский производитель армейских ножей).

Вюстхоф и Арнольд были шокированы таким приемом, и это лишь укрепило их в решении отказаться от сотрудничества с Amazon. «Кто угодно смог бы продать больше ножей Wüsthof за полцены. Для этого не нужен особый талант, – говорил Арнольд. – Но когда вы начинаете продавать свои изделия по более низкой цене, возможно, вы обеспечиваете себе рост на несколько ближайших лет, но за эти 2–3 года вы полностью уничтожите тот семейный бизнес, который создавался на протяжении двух веков. Мы должны были защитить наш бренд. В этом состояла наша главная задача. Вот почему мы расторгли соглашение».

На проходившей следующей весной в Чикаго выставке изделий для кухни Арнольд, не без удивления со своей стороны, получил поддержку от сочувствующих поставщиков, которые также конфликтовали с Amazon по поводу нарушения МОЦ и наличия таинственных сторонних продавцов с низкими ценами. Между тем Amazon привела в действие свою угрозу показывать рекламу конкурентов при поиске на ее сайте ножей Wüsthof. В середине 2012 г. предприимчивый менеджер по закупкам из Amazon каким-то чудом сумел договориться в германском офисе Wüsthof о поставке ему большой партии ножей для продажи в Дубае. Продажи продолжались около шести недель.

К концу того же года представитель Amazon вновь начал обхаживать Wüsthof, уговаривая компанию пересмотреть свое решение, но производитель ножей ответил отказом. Однако вот в чем парадокс: посетители все еще могли найти достойный выбор ножей Wüsthof на сайте Amazon, которые предлагались сторонними продавцами и даже самой Amazon.

В 2010 г. Amazon учредила дочернюю компанию под названием Warehouse Deals. Эта компания скупала отремонтированные и бывшие в употреблении товары, чтобы продавать их на Marketplace и на собственном сайте Warehousedeals.com. Цель проекта, по словам работавшего над ним руководителя, заключалась в создании крупнейшего в мире продавца подержанных и имеющих дефекты вещей. В отношении таких товаров, часто рекламируемых словами «почти как новый» – например, пакета подгузников в надорванной упаковке, – Amazon не обязана была соблюдать требование о минимальной цене.

На момент написания этой книги компания Warehouse Deals предлагает на выбор более чем 60 изделий Wüsthof со значительной скидкой. Сторонние продавцы – в основном авторизованные фирмой Wüsthof компании розничной торговли – также предлагают эти ножи на платформе Marketplace, часто с доставкой через Amazon. Таким образом, даже в случаях, когда партнеры решают разорвать отношения, используемая Amazon бизнес-стратегия гарантирует, что священные полки «магазина всего» никогда не будут пустовать.

* * *

Во времена, когда пыль от рухнувших доткомов еще не рассеялась, а Wüsthof еще счастливо продавала свои ножи на Amazon.com, в поле зрения Джеффа Безоса попала компания Netflix, которую он посчитал новым потенциально опасным соперником. В то время Amazon зарабатывала небольшие дополнительные деньги, вкладывая рекламные листовки в доставляемые клиентам упаковки с заказанными товарами. Однажды сам Безос получил упаковку, в которую был вложен флаер компании Netflix, рекламирующий сервис проката видеодисков. Он принес эту листовку на совещание и раздраженно поинтересовался у руководителей рекламного подразделения: «Ваши люди работают на компанию или разрушают ее?»

Безос был явно озабочен тем, как Netflix набирала обороты. Со своими узнаваемыми красными конвертами и программой рассылки видеодисков по почте компании удавалось наладить прочную связь с клиентами и заработать завидную репутацию на рынке видеофильмов – ключевого товара в категории медиапродукции. По словам одного из руководителей Amazon по развитию бизнеса, представители Безоса несколько раз встречались с генеральным директором Netflix Ридом Гастингсом и каждый раз по результатам этих встреч докладывали, что Гастингс абсолютно не заинтересован в продаже своей компании. Сам Гастингс говорил, что Amazon никогда не была по-настоящему заинтересована в приобретении Netflix, потому что «основные операционные ритмы» бизнеса по прокату видеодисков требовали наличия нескольких небольших центров обработки и выполнения заказов, которые отправляли диски клиентам, а затем получали их обратно, что существенно отличалось от технологии ведения розничного бизнеса Amazon. «Для них это не имело никакого смысла, поскольку не позволяло им использовать свои сильные стороны», – объяснял Гастингс.

Как и все прочие, руководители Amazon понимали, что дни бизнеса, связанного с продажей и доставкой видеофильмов на физических носителях, сочтены, но они хотели хорошо подготовиться к тому, что придет ему на смену. Поэтому Amazon открыла сервис проката видеодисков в Великобритании и Германии в попытке занять рыночную нишу видеопроката там, где еще не ступала нога Netflix. Однако местные компании тоже не сидели сложа руки, а стоимость привлечения новых клиентов на этом рынке оказалась выше, чем ожидали в Amazon.

В феврале 2008 г. Amazon вроде бы капитулировала, продав свои европейские подразделения крупному конкуренту, компании Lovefilm, примерно за 90 млн долл. наличными и 32 % акций европейской компании. Джефф Блэкберн объяснил необходимость сделки тем, что на тот момент Amazon не видела будущего для бизнес-модели видеопроката: «Мы продали им этот бизнес, поскольку нам казалось, что они его переоценивают».

Компания Lovefilm представляла собой корпоративную версию чудища Франкенштейна. Она создавалась из многочисленных клонов Netflix, которые, постепенно сливаясь друг с другом, в конечном счете взяли под свой контроль бо́льшую часть британского и германского рынка видеопроката. В результате у компании оказалось множество акционеров (в их числе несколько известных венчурных фирм), раздутый совет директоров и полный набор противоречивых точек зрения на стратегию дальнейшего развития. После сделки Amazon стала крупнейшим акционером компании, а затем еще более упрочила свои позиции, когда другой инвестор (европейская венчурная фирма Arts Alliance) продал ей свою 10 %-ную долю. Грег Грили, бывший директор по финансам, руководивший европейскими операциями Amazon, вошел в состав правления Lovefilm. По своему обыкновению Amazon наблюдала за развитием ситуации со стороны, училась и терпеливо выжидала.

К началу 2009 г. рынок видеопродукции стал неумолимо смещаться от пересылки дисков по почте в сторону потокового онлайн-вещания. Как и Netflix, компания Lovefilm планировала переход на предоставление клиентам видео по заказу. Это потребовало заключения соглашений с такими киностудиями, как Warner Brothers, и открытия доступа к каталогу видеофильмов с устройств типа Sony PlayStation-3. Однако для осуществления столь масштабного перехода компании требовался дополнительный капитал, поэтому в том же году она наняла инвестиционный банк Jefferies и стала готовиться к приходу крупных инвесторов.

Несмотря на то что свою заинтересованность во вложении средств в эту компанию выражали фонды прямых инвестиций (такие, как Silver Lake Partners), наиболее видным претендентом на Lovefilm стал поисковый гигант Google. Его руководители к лету 2009-го разработали план, предусматривающий приобретение как Lovefilm, так и Netflix с целью масштабного выхода на рынок, не связанный с основным, рекламным бизнесом компании. Найкеш Арора и Дэвид Лоуи, отвечавшие в Google за развитие бизнеса, провели в том году ряд встреч с представителями обеих названных компаний и, по свидетельствам трех посвященных в детали переговоров людей, подготовили предварительный протокол о намерениях Google приобрести Lovefilm за 200 млн фунтов стерлингов (около 300 млн долл.). Однако все эти усилия в конечном итоге пошли прахом; идея не была поддержана руководителями YouTube, важного подразделения Google, и, кроме того, у компании возникли опасения, что она может не потянуть приобретение сразу двух представителей бизнеса потокового видео.

В результате Lovefilm не получила столь необходимого ей дополнительного капитала, поэтому летом 2010-го ее руководители решили выйти на первичное публичное размещение акций, но затем Amazon решила, что она хочет купить Lovefilm, и все изменилось.

Руководители Amazon видели взрыв спроса на проигрыватели Blu-ray и игровые приставки в своем интернет-магазине электроники и, соответственно, знали о зарождающемся тренде. Собственный сервис потокового видео Amazon по запросам пользователей стал преемником технологически чрезмерно сложного сервиса загрузки видео из магазина под названием Amazon Unbox – чтобы воспользоваться им, клиенты должны были сначала целиком загружать фильмы на свои компьютеры или TiVo-приставки и лишь затем могли начать просмотр. Потоковый сервис (не требующий предварительной полной загрузки) находился на стадии тестирования, но в сфере онлайнового видео компания по-прежнему отставала от таких лидеров в этой области, как Apple и Hulu. Покупка Lovefilm позволяла Amazon создать свой плацдарм в Европе. «Они исходили как из финансовых соображений, полагая, что им удастся получить хорошую отдачу от своих инвестиций, так и из стратегических, – говорил Дхармаш Мистри, бывший партнер лондонской венчурной фирмы Balderton Capital и член правления Lovefilm. – Они хотели полностью владеть активом».

Теперь пришла очередь членов правления Lovefilm стать свидетелями все той же безжалостной тактики поглощения, с которой в свое время столкнулись основатели компаний Zappos и Quidsi. Представители Amazon указали им (и вполне справедливо) на тот факт, что Lovefilm придется где-то найти сотни миллионов долларов, чтобы приобрести контент и сдержать своих богатых конкурентов, таких как кабельный конгломерат BSkyB и готовящаяся к выходу на европейский рынок компания Netflix. Представители Amazon также утверждали, что инвестиции в Lovefilm могут иметь лишь долгосрочные перспективы и потому, сколько бы они ни прихорашивалась, им будет трудно найти деньги на консервативном европейском рынке капитала, участники которого, прежде чем приобретать акции новой компании, всегда хотят убедиться в том, что она имеет прибыль. Соответственно, лучшим вариантом для Lovefilm было бы продаться Amazon. Это вполне соответствовало духу целесообразных убеждений Безоса – приводимые его людьми аргументы были абсолютно рациональны и при этом полностью соответствовали стратегическим интересам Amazon.

В разгар дискуссии Amazon нашла технический способ предотвратить первичное размещение акций Lovefilm. Если компания собирается вывести свои акции на открытый рынок, ей необходимо внести соответствующие поправки в свои учредительные документы, и Amazon, будучи крупнейшим акционером компании, могла легко заблокировать принятие этих изменений. Она могла просто наложить вето на проведение IPO, и, по словам нескольких членов совета директоров и людей, близких к компании, Amazon дала понять, что собирается воспользоваться этим правом. Естественно, что потенциальные инвесторы, скорее всего, потеряли бы интерес к компании, действия которой не поддерживает ее крупнейший акционер.

Руководители Lovefilm провели ряд консультаций с юристами, пытаясь найти способ выбраться из сложившейся ситуации. Они также пытались заинтересовать других потенциальных покупателей, надеясь инициировать торг и таким образом поднять цену своей компании. Но из затеи ничего не вышло. Все видели, что Amazon уже готова прибрать к рукам этот актив.

Несмотря на то что Lovefilm была известной, стабильно растущей европейской компанией с раскрученным брендом, Amazon в качестве начальной цены предложила за нее всего лишь 150 млн фунтов. Тем не менее при отсутствии альтернатив руководство Lovefilm было вынуждено начать переговоры. В процессе последовавших далее продолжительных дискуссий представители Amazon внимательно рассматривали и утверждали каждое условие сделки, включая размеры компенсационных пакетов для руководителей и график выплат. При этом юристы Lovefilm были удивлены степенью несговорчивости своих коллег из Amazon. Переговоры продолжались более семи месяцев, и наконец в январе 2011 г. сделку анонсировали публично. В конечном итоге Amazon согласилась заплатить около 200 млн фунтов, или около 300 млн долл. – примерно столько же, сколько предлагала Google полутора годами ранее, то есть еще до того, как Lovefilm расширила свою абонентскую базу и каталог оцифрованных фильмов.

Теперь Amazon имела сильные позиции на европейском рынке видеофильмов, что позволило компании осуществить масштабный прорыв в гостиные местных потребителей. Через месяц после объявления о покупке Lovefilm Amazon представила сервис потокового видео для подписчиков своей программы Prime в США, которые получили возможность бесплатно смотреть фильмы и телевизионные шоу, входящие в специальный каталог. Этот каталог доступной подписчикам видеопродукции неуклонно расширялся в течение ближайших нескольких лет, по мере того как Amazon подписывала соглашения с контент-провайдерами, такими как CBS, NBC Universal, Viacom и платный телеканал Epix.

Внутри своей компании Безос оправдывал предоставление столь значительных бонусов тем, что они поддерживают и даже дополняют 79-долларовый сервис Prime, в то время когда клиенты покупают все меньше и меньше DVD с фильмами. Но на самом деле Prime Instant Video выполнял другую функцию. Amazon предоставляла своим клиентам в качестве приманки то, что Рид Гастингс и его коллеги из Netflix оценивали в 5–8 долл. в месяц. С помощью своего видеосервиса Amazon оказывала прямое давление на основного конкурента и защищала от его посягательств важную секцию своего «магазина всего». При этом компания предлагала фильмы и телепередачи в разных форматах – выполняя любой каприз клиента по нажатию кнопки.

Пожалуй, единственной вещью, более священной для Джеффа Безоса, чем обеспечение покупателям широкого выбора, было его желание предлагать им продукты и услуги по самым низким ценам. Впрочем, в беспокойном книгоиздательском мире начала 2011-го Amazon, казалось, потеряла возможность устанавливать низкие цены. В марте того года Random House, крупнейший американский книгоиздатель, а затем и другие перешли на агентскую модель ценообразования, что позволило им самим устанавливать цены на свои электронные книги и перечислять 30 % комиссионных розничным торговцам. Руководители Amazon потратили немало времени, безуспешно пытаясь уговорить своих коллег из Random House продолжать придерживаться оптовой модели. В новых условиях Безос терял одну из ключевых составляющих своей бизнес-модели.

При отсутствии явного ценового преимущества и усилении конкуренции со стороны Barnes & Noble, Apple и стартапа из Торонто, Kobo, доля Amazon на рынке электронных книг сократилась с 90 % в 2010 г. до примерно 60 % в 2012-м. «Впервые Amazon оказалась поставлена в равные условия со своими конкурентами», – говорил Джеймс Грей, бывший директор по стратегическому развитию Ingram Content Group. Руководители Amazon «грызли ногти и харкали кровью».

Кроме того, Amazon столкнулась с сопротивлением издателей, пытавшихся ввести ограничения на эксперименты компании с новыми цифровыми форматами. Например, в устройстве Kindle-2 имелась новая функция преобразования текста в речь, позволявшая читать книги вслух роботизированным мужским или женским голосом. Рой Блаунт-младший, президент Гильдии авторов, выразил протест против этой функции, написав передовицу для New York Times, в которой утверждалось, что авторы не получают деньги за аудиоправа на свои произведения {12}. Amazon пришлось отступить и позволить владельцам авторских прав устанавливать возможность применения данной функции для каждой конкретной книги; многие при этом отказались.

Издательства не хотели играть по правилам, установленным Amazon. Поэтому компания решила изобрести новые правила. Процесс начался с перепечатки и публикации бестселлеров наиболее именитых авторов, основы двухвековой книжной индустрии Нью-Йорка.

В апреле 2011 г., через месяц после того, как издательство Random House перешло на агентскую модель ценообразования, сотрудница кадровой службы Amazon разослала электронные письма нескольким ведущим редакторам нью-йоркских издательств. Она искала специалистов для нового издательства, которое будет уделять основное внимание приобретению оригинальных художественных и научно-популярных произведений – потенциальных бестселлеров. «Это издательство будет иметь большой бюджет, и его успех станет оказывать непосредственное влияние на бизнес Amazon в целом», – говорилось в письме. Когда большинство получателей этого предложения ответили вежливым отказом, вице-президент Kindle Джефф Белл решил пригласить такого человека, который мог бы возглавить данное направление работы и был бы способен набрать соответствующий поставленным задачам штат специалистов. «Да, такая мысль приходила мне в голову», – ответил на его предложение Ларри Киршбаум, литературный агент, ранее возглавлявший книгоиздательское подразделение компании Time Warner.

Киршбаум, которому к тому времени исполнилось 67 лет, был широко известен в издательской среде, где снискал не только славу, но и почти всеобщую любовь. Он обладал отточенным чутьем на перспективные книги и инстинктом выживания внутри крупных корпораций. Когда в 2000 г. Time Warner была приобретена корпорацией AOL, Киршбаум одел всех сотрудников руководимого им подразделения Warner Books в футболки с надписью «Я люблю AOL» и снял на видео, как они хором под аккомпанемент фортепиано исполняют песню Натали Коул «Незабываемый» (чуть ранее компания опубликовала автобиографию этой певицы). Киршбаум был чуть ли не первым человеком в книгоиздательском бизнесе, которому в голову пришла идея электронных книг. Он даже успел потерять на этом деньги.

Киршбаум вернулся в сильно изменившуюся технологическую сферу деятельности, которую он покинул в 2005 г., когда уволился из AOL Time Warner, чтобы начать работать в качестве литературного агента. Поскольку враждебность по отношению к Amazon стала непременным атрибутом книжного бизнеса, многие из бывших коллег сочли его предателем, перешедшим на темную сторону, о чем поспешили сообщить, иногда не стесняясь в выражениях.

«В меня было брошено несколько кирпичей, от которых мне пришлось уворачиваться, – говорил Киршбаум, – но я действительно верил в то, что мы сможем внедрять инновации таким образом, чтобы все были довольны». Он напомнил, что аналогичная негативная реакция отрасли имела место в 2003-м, когда компания Barnes & Noble приобрела издательство Sterling. В то время возникло опасение, что розничный гигант пытается монополизировать внимание читателей. «Мы все обеспокоены тем, что солнце может не взойти следующим утром, но оно всходит», – говорил Киршбаум. По поводу действий Amazon он высказался следующим образом: «Мы, конечно, хотим стать крупным игроком, но на рынке присутствуют тысячи издателей и миллионы книг. На мой взгляд, слова о том, что мы ворочаем рынком, – сильное преувеличение».

Сидящие в Сиэтле руководители Киршбаума выступали в столь же примирительной манере. «Весь наш издательский бизнес представляет собой домашнюю лабораторию, которая дает нам возможности экспериментировать в поисках новых путей соединения авторов и читателей», – сказал мне Джефф Белл в начале 2012 г., когда я брал у него интервью для передовицы Businessweek, посвященной Amazon Publishing. «Мы не ставим перед собой цели оказаться новым Random House, Simon & Schuster или HarperCollins. Я думаю, что люди, которые подозревают нас в подобном, сильно ошибаются» {13}.

Руководители Amazon настаивали на том, что книгоиздатели чрезмерно сгущают краски, видя в происходящем предвестие своей скорой гибели, и отмечали, что изменения – например, такие как появление книг в мягкой обложке и дискаунтных супермаркетов – вообще всегда были свойственны данной сфере бизнеса. Отвечая на вопросы по этой теме, руководители Amazon достигли совершенства в выражении своего рода пассивно-агрессивного недоумения, настаивая, что средства массовой информации перегнули палку и создали беспочвенный ажиотаж. При этом они иногда дополняли свои ответы такими комментариями, которые лишь усиливали опасения издателей. «В течение многих лет „айсмены"

[45]

были важной составляющей американской повседневной культуры, и они помогали людям сохранять пищу от порчи, – сказал Дональд Кац, основатель и главный исполнительный директор Audible, дочерней структуры Amazon. – Но когда были изобретены холодильники, никто не делал трагедии из дальнейшей судьбы „айсменов" и уж точно не посвящал этой теме газетные передовицы».

Книжным издателям достаточно было услышать слова самого Джеффа Безоса, чтобы панические настроения обуяли их с новой силой. Основатель Amazon неоднократно доказывал, что испытывает мало почтения к старой гвардии «привратников», которыми служили средства массовой информации, чьи бизнес-модели были созданы в аналоговую эру и в функции которых входил предварительный просмотр контента и вынесение субъективного решения о том, какую его часть можно сделать доступной для общественности. Он указывал, что новая эпоха должна отличаться творческим изобилием, при котором каждый бы имел доступные возможности для создания контента и представления его широкой аудитории, чтобы затем рынок сам определял надлежащее экономическое вознаграждение для того или иного продукта.

«Даже хорошие „привратники" слишком медленно реагируют на инновации, – написал Безос в своем обращении к акционерам в 2011 г. – С переходом на самообслуживание самые невероятные идеи способны получить шанс на реализацию, потому что в таком случае уже никакой эксперт-„привратник" не сможет сказать: „Это не будет работать!" В итоге мы видим, что многие из подобных идей все же работают и общество получает выгоды от разнообразия».

Через несколько недель после того, как обращение к акционерам было опубликовано, Безос сказал Томасу Фридману из New York Times: «Я предвижу повсеместную ликвидацию „привратников"». На тот случай, если у кого-то еще были какие-либо сомнения в природе убеждений Безоса, Фридман затем представил новый издательский миропорядок, где присутствуют только автор, который получает бо́льшую часть роялти, Amazon и читатели {14}.

«По крайней мере, это все подается в открытую», – отреагировал в то время один известный литературный агент.

Массированный ответный удар издательского мира, который активно отвергал инициативы Безоса, не заставил себя ждать. Компания Barnes & Noble и большинство независимых книжных магазинов отказались снабжать Amazon книгами, а нью-йоркские СМИ и руководители издательских домов стали открыто издеваться над первыми шагами Киршбаума и его молодой редакции. Так, град насмешек вызвало приобретение ею за 800 тыс. долл. прав на публикацию мемуаров актрисы и режиссера Пенни Маршалл, продажи которых оказались хуже ожиданий.

Между тем Amazon продолжала экспериментировать с новыми форматами электронных книг и раздвигать границы толерантности отношений между издателями и авторами. Компания представила новый формат электронных книг Kindle Single, а также новую программу подписки, позволявшую пользователям сервиса Prime, имеющим устройства Kindle, получать одну цифровую книгу в месяц, не платя ни цента. При этом Amazon включила в каталог доступных для бесплатного использования книги многих все еще продолжавших сотрудничество с нею издательств, не спросив их разрешения. Компания полагала, что, приобретя эти книги по оптовой цене, она имела полное право установить на них любую розничную цену (в том числе, как в данном случае, равную нулю). В этой запутанной ситуации Гильдия авторов назвала новую программу подписки Amazon демонстрацией грубой экономической силы. В результате компании пришлось отступить {15}.

Безос и его коллеги не придали серьезного значения тем первым неудачам, которые потерпело их нью-йоркское подразделение во главе с Киршбаумом. Они заявили, что результаты будут оцениваться в долгосрочной перспективе. Вероятно, руководители Amazon связывали успех этих своих усилий с тем будущим временем, когда электронные книги завоюют бо́льшую часть книжного рынка и такие торговые сети, как Barnes & Noble, просто не смогут существовать в нынешнем виде. Зато этому новому миру будет в полной мере соответствовать бизнес-модель Amazon, и компания сможет публиковать не только отдельные произведения новых писателей, но и книги известных авторов. Вот тогда Ларри Киршбаум вновь станет одним из самых популярных издателей в Нью-Йорке (если не единственным).

* * *

В декабре 2011-го как будто бы в поисках достойного финала для года, насыщенного дискуссиями вокруг налога с продаж, поглощений, рекомендованных минимальных цен и модели ценообразования электронных книг, Amazon запустила еще один спорный продукт – приложение для смартфонов, способное производить сравнение цен. Это приложение позволяло пользователям делать фотографии штрихкодов различных товаров в местных магазинах, сканировать их и узнавать цену тех же товаров на сайте Amazon. 10 декабря компания предложила скидку в 15 долл. тем, кто, используя это приложение, совершал покупку онлайн, а не в традиционном магазине. Несмотря на то что на некоторые категории товаров, такие как книги, данная акция не распространялась, на Amazon вновь обрушилась лавина критики.

Сенатор Олимпия Сноув назвала эту акцию примером «недобросовестной конкуренции» и атакой на традиционный бизнес, обеспечивающий наличие рабочих мест в наших общинах. Сотрудник магазина Powell's Books из Портленда, штат Орегон, даже создал в Facebook страницу под названием Occupy Amazon

[46]

. В ответ представитель Amazon отметил, что данное мобильное приложение должно было служить в первую очередь для облегчения процедуры сравнения цен крупных розничных сетей, но это не остудило пыл критиков, которые заявляли, что Amazon использует своих клиентов, заставляя их шпионить за ценами конкурентов, и подрывает бизнес традиционных торговцев. «Вначале я счел приложение Amazon для сравнения цен атрибутом корпоративного высокомерия и недоброжелательности, но в нем заключено и нечто куда более ужасное и неприемлемое», – заявил романист Ричард Руссо в написанной им в резкой манере редакционной статье для New York Times {16}.

Скандал вокруг спорного приложения затих довольно быстро. Но он оставил после себя серьезные вопросы. Будет ли Amazon по-прежнему рассматриваться как инновационная и созидающая компания, существующая для того, чтобы радовать своих клиентов, или же ее станут воспринимать как бездушный монолит, просто выкачивающий доллары со счетов других компаний и местных общин в свои золоченые сундуки?

На протяжении нескольких лет продолжающихся конфликтов о том же спрашивал себя и Джефф Безос. Когда продажи Amazon достигли 100 млрд долл., он озаботился вопросом: что нужно сделать, чтобы его компанию не боялись, а любили? В свойственной ему манере Безос изложил свои мысли в памятке, которая была распространена среди топ-менеджеров Amazon. Я получил копию этого документа через близкого к компании человека, который пожелал сохранить анонимность. В меморандуме, который Безос назвал Amazon.love, он представил свой взгляд на линию поведения Amazon и на то, как бы ему хотелось, чтобы компания выглядела в глазах всего мира. В этой версии ответа на вопрос «Что такое хорошо и что такое плохо?» были отражены ценности и представления Безоса, а возможно, даже «белые пятна» его понимания сложившейся ситуации.

«Некоторые крупные компании способны похвастать наличием фундаментальной поддержки, поскольку они горячо любимы своими клиентами, – писал Безос. – По разным причинам и в разной степени такие компании, как Apple, Nike, Disney, Google, Whole Foods, Costco и даже UPS, являются для меня поразительными примерами крупных компаний, любимых клиентами». На другом конце спектра, добавил он, находятся такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Goldman Sachs и ExxonMobil, к которым клиенты, как правило, относятся с недоверием.

Безос предположил, что компании, составляющие вторую группу, воспринимаются (возможно, несправедливо) как эксплуататоры. Он задался вопросом, почему великое множество клиентов корпорации Microsoft никогда не пытались каким-либо заметным образом защитить компанию от нападок критиков, и предположил, что, вероятно, эти люди были просто не удовлетворены качеством ее продукции. Он также предположил, что частная почтовая компания UPS, хотя и не проявляющая особой изобретательности в выстраивании отношений с клиентами, пользуется их благосклонностью из-за того, что она является конкурентом не вызывающей симпатий Почтовой службы США; сеть Wal-Mart не любима из-за того, что ведет жесткую борьбу со множеством вызывающих симпатию конкурентов – небольшими привычными магазинчиками в центре города.

Однако эти упрощенные выводы не удовлетворили Безоса, и он, по своему обыкновению, применил аналитический подход, составив список признаков, чтобы понять, почему к одним компаниям клиенты относятся с любовью, а к другим – с опаской.

Итак, «Что такое хорошо и что такое плохо?» по Джеффу Безосу.

1. Хамское отношение – это плохо.

2. Побеждать слабых – это плохо.

3. Закрытость – это плохо.

4. Молодость – это хорошо.

5. Принятие рисков – это хорошо.

6. Быть победителем – это хорошо.

7. Вежливость – это хорошо.

8. Побеждать сильных «плохих парней» – это хорошо.

9. Быть изобретателем – это хорошо.

10. Быть исследователем – это хорошо.

11. Завоевание – это плохо.

12. Недобросовестная конкуренция – это плохо.

13. Расширение чужих прав и возможностей – это хорошо.

14. Забирать себе все самое ценное – это плохо.

15. Лидерство – это хорошо.

16. Уверенность – это хорошо.

17. Откровенность – это хорошо.

18. Угождение толпе – это плохо.

19. Лицемерие – это плохо.

20. Аутентичность – это хорошо.

21. Глобальное мышление – это хорошо.

22. Неожиданность – это хорошо.

23. Быть миссионером – это хорошо.

24. Быть наемником – это плохо.

Список Безоса насчитывал 24 признака, включая вежливость, уверенность, принятие рисков и глобальное мышление. Он составил его, проранжировав по каждому из признаков с дюжину компаний. Он также признавал, что его методика весьма субъективна, но на ее основе были сформулированы выводы, изложенные в заключительной части меморандума Amazon.love. Эти выводы были направлены на повышение шансов Amazon попасть в число любимых клиентами компаний. Вежливости, уверенности и ориентированности на нужды клиентов недостаточно. Компания должна была предстать в глазах общественности как изобретатель и исследователь, а не как завоеватель. «На самом деле я считаю, что четыре „нелюбимые" компании, по сути, являются изобретателями. Но они не воспринимаются общественностью в качестве таковых. Недостаточно просто быть изобретательными – дух новаторства должен восприниматься клиентами и получать поддержку с их стороны», – написал он.

«Я считаю, что данная тема заслуживает более вдумчивого отношения и проведения более тщательного анализа, – заключил Безос. – Возможно, мы сумеем выработать действенные меры для увеличения своих шансов на попадание в первую группу компаний. Уверен, что это стоит усилий!»