. Dự án là gì?
Dự án là một tập hợp các công việc, được thực hiện bởi một tập thể, nhằm đạt được một kết quả dự kiến, trong một thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến.
Dự án công nghệ thông tin là gì?
Là một dự án được thực hiện trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Tuân thủ các nguyên tắc của quản lí dự án nói chung. án nói chung.
Tuân thủ các nguyên tắc của công nghệ thông tin: đi theo qui trình sản xuất chế tạo ra sản phẩm công nghệ thông tin.
Đặc điểm:
• Phải dự kiến nguồn nhân lực
• Phải có ngày bắt đầu, ngày kết thúc
• Phải có kinh phí thựchiện công việc
• Phải mô tả được rõ ràng kết quả (output) của công việc.
Dự án và dây chuyền sản xuất
Hoạt động dự án Hoạt động nghiệpvụ
Tạo ra một sản phẩm xác định Cho ra cùng một sản phẩm
Có ngày khởi đầu và ngày kết thúc Liên tục
Đội ngũ nhiều chuyên môn khác nhau
-Khó trao đổi
-Ngại chia xẻ thông tin Các kỹ năng chuyên môn hóa
Đội hình tạm thời
- Khó xây dựng ngay 1 lúc tinh thần đồng đội
-Khó có điều kiện đào tạo thành viên trong nhóm, trong khi cần phải sẵn sàng ngay
Tổ chức ổn định
-Có điều kiện đào tạo, nâng cấp các thành viên
trong nhóm
Dự án chỉ làm 1 lần Công việclặp lại và dễ hiểu
Làm việc theo kế hoạch trong một chi phí được phê duyệt Làm việc trong một kinh phí thường xuyên hàng
năm
Bị huỷ nếu không đáp ứng mục tiêu, yêu cầu Phải đảm bảo làm lâu dài
Ngày kết thúc và chi phí được tính theo dự kiến và phụ thuộc vào sự quản lý
Chi phí hàng năm được tính dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ
Dự án kêt thúc khi:
• Hoàn thành mục tiêu đề ra và nghiệm thu kết quả (kết thúc tốt đẹp) trước thời hạn.
• Hết kinh phí trướcthời hạn (Kết thúc thất bại).
• Đến ngày cuối cùng (nếu tiếp tục nữa cũng không còn ý nghĩa).
Dự án thất bại khi:
- Không đáp ứng được mục tiêu ban đầu
- Không đáp ứng được thời hạn
- Vượt quá ngân sách cho phép
Thất bại chủ yếu là do công tác quản lý.
Để tránh thất bại:
- Cải tổ việc quản lý dự án
- Nghiên cứu khả thi
- Tăng số thành viên tham gia
- Tăng các phương sách từ bên ngoài
Các tiêu chuẩn để đánh giá dự án là thất bại
• Không đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra ban đầu
• Không đáp ứng được thời hạn
• Vượt quá ngân sách cho phép (20-30%)
Các lý do khiến dự án bị thất bại:
• (17%) Không lường được phạm vi rộng lớn và tính phức tạp của công việc
• (21%) Thiếu thông tin
• (18%) Không rõ mục tiêu
• (32%) Quản lý dự án kém
• (12%) Các lý do khác (mua phải thiết bị rởm, công nghệ quá mới đối với tổ chức khiến cho không áp dụng được kết quả dự án, người bỏ ra đi, ....).
2. Quản lý dự án là gì?
• Quản lý dự án (QLDA) là việc áp dụng các công cụ, kiến thứcvà kỹ thuật nhằm định nghĩa, lập kế hoạch, tiến hành triển khai, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án.
• Một dự án được quản lý tốt, tức là khi kết thúc phải thoả mãn được chủ đầu tư về các mặt: thời hạn, chi phí và chất lượng kết quả.
Thuộc tính của dự án IT :
- Kết quả bàn giao có thể là ít hữu hình
- Phạm vi có thể khó kiểm soát
- Kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và kỳ vọng trái ngược nhau.
- Có thể bất đồng về mục tiêu kinh doanh
- Thay đổi quan trọng về tổ chức
- Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ
- Các yêu cầu phạm vi và lợi nhuận chính xác có thể rất khó xác định.
Các hoạt động của QLDA
1. Xác định dự án : Xây dựng phác thảo công việc, Công bố dự án
2. Lập kế hoạch dự án : Danh sách công việc, Ước lượng, Lên lịch biểu, Lên ngân sách
3. Tổ chức thực hiện : Lập tài liệu dự án và hoạt động quản lý dự án, Lập tổ dự án, phân bố tài nguyên.
4. Kiểm soát và điều chỉnh : Quản lý dự án, theo dõi và quản lý tiến độ, Phân tích khác biệt, Lập kế hoạch lại không nếu có thì xác định những sửa đổi cần thiết sau đó thực hiện sửa đổi.
5. Kết thúc dự án
Trong các hoạt động trên, việc khởi động dự án là nhiệm vụ do người có trách nhiệm lập kế hoạch dự án của công ty tiến hành, không phải của người quản lí dự án
Các nguyên lý chung của phương pháp luận QLDA :
• Linh hoạt
• Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ (nhằm thoả mãn các thượng đế - khách hàng)
• Huy động sự tham gia của mọi người (tính chất dân chủ)
• Làm rõ trách nhiệm(chữ ký)
• Phân cấp có mức độ (không nên chia thành quá nhiềumức
• Tài liệu cô đọng và có chất lượng (quá nhiều tài liệu tức là có quá ít thông tin!!!)
• Kết quả quan trọng hơn công cụ hay kĩ thuật (thực dụng)
• Tạo ra các độ đo tốt (để có đánh giá đúng)
• Suy nghĩ một cách nhìn xa trông rộng
• Cải tiến liên tục (kế hoạch không xơ cứng)
Các phong cách QLDA
1. Sau khi vạch kế hoạch rồi, phó mặc cho anh em thực hiện, không quan tâm theo dõi. Khi có chuyện gì xảy ra mới nghĩ cách đối phó.
2. Một đề tài nghiên cứu khoa học: Không có sáng kiến mới, cứ quanh quẩn với các phương pháp cũ, công nghệ cũ.
3. Không lo lắng đến thời hạn giao nộp sản phẩm, đến khi dự án sắp hết hạn thì mới lo huy động thật đông người làm cho xong.
4. Quản lý chủ động, tích cực. Suốt quá trìnhthựchiệndự án không bị động về kinh phí, nhân lực và tiến độ đảm bảo (lý tưởng).
Một phong cách quản lý dự án thụ động có những đặc tính :
• Ngườiquản lý luôn đứng sau các mục tiêu của dự án
• Hấp tấp, bị kích động, nghĩ về tương lai ngắn
• Khi làm quyết định, chỉ nghĩ đến các khó khăn trở ngại tạm thời, trước mắt, không nghĩ đến liệu rằng đó có phải là 1 bước nhảy đúng hay không.
• Không kiểm soát được tình thế. Nhiều khi phải thay đổi kế hoạch và tổ chức
Hậu quả của QLDA thụ động :
• Kết quả thu được không ổn định
• Tinh thần làm việc không cởi mở, hợp tác
• Năng suất thấp, công việc không chạy
• Rối loạn trong điềuhành
• Không sử dụng hiệu quả tài nguyên
• «Người quản lý dự án bị dự án quản lý »
• Hồ sơ dự án kém chất lượng
• Chậm tiến độ, tiêu vượt quá kinh phí.
• Chất lượng dự án không đảm bảo.
• Người quản lí dự án (PM-Project Manager): Chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án. Có vai trò chủ chốt trong việcxác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả
• Ngườitài trợ dự án (PS-Project sponsor). Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng.
• Tổ dự án (PT - Project team). Hỗ trợ cho PM để thực hiện thành công dự án. Bao gồm những người vừa có kỹ năng (skill) và năng lực(talent)
• Khách hàng. (Client): Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêum cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết quả dự án
• Ban lãnh đạo (Senior Mangement): Bổ nhiệm PM và PT, tham gia vào việc hình thành và xây dựng dự án.
• Các nhóm hỗ trợ (có thể có nhiều hay ít, tuỳ từng dự án). Ban điều hành (Steering Committee), nhóm tư vấn, nhóm kỹ thuật, nhóm thư ký, ...
Chọn nhân sự cho dự án:
Kiến thức kỹ thuật
Chuyên môn đặc biệt
Đã có kinh nghiệm
Đã tham gia dự án nào chưa?
Quyền lực của phòng, ban của người đó?
Hiện có tham gia dự án nào khác không?
Khi nào kết thúc?
Dành bao nhiêu thời gian cho dự án?
Khối lượng công việc chuyên môn hiện nay
Quan hệ đồng nghiệp
Có hăng hái tham gia
Có truyền thống làm việc với hiệu quả cao không?
Có ngăn nắp và quản lý thời gian tốt không?
Có tinh thần trách nhiệm không?
Có tinh thần hợp tác không?
Thủ trưởng của người đó có ủng hộ không
Điều nên tránh
Tuyển chọn những người giống mình
Thiếu người có sáng kiến hay ham họchỏi
Thiếu người đầu tàu sôi nổi
Trách nhiệm của người QLDA:
• Nêu ra những điểm bao quát chung Về công việc, cấu trúc phân việc, lịch biểu và ngân sách.
• Trao đổi với các anh em :bao gồm các báo cáo, biểu mẫu, bản tin, hộihọp, và thủ tụclàm việc. ý tưởng là trao đổi cởi mở và trung thực trên cơ sở đều đặn.
• Động viên, khuấy động tinh thần làm việc bao gồm khích lệ, phân việc, mời tham gia và uỷ quyền
• Định hướng công việc bao gồm điềuphối, theo dõi, thu thập hiện trạng và đánh giá hiện trạng
• Hỗ trợ cho mọi người
Xây dựng tập thể vững mạnh bằng nhiều cách bao gồm:
• Bổ nhiệm người phụ trách
• Phân bổ trách nhiệm
• Khuyến khích tinh thần đồng đội
• Làm phát sinh lòng nhiệt tình
• Thành lập sự thống nhất chỉ huy
• Quản lý trách nhiệm
• Cung cấp môi trường làm việctốt
• Trao đổi vớianh em
Một số trở ngại cho việc QLDA:
• Một số ngườicảm thấy nó đụng chạm tới "độc lập chuyên môn" của mình, muốn "giấu nghề"
• Một số khác có cảm giác luôn bị "săm soi", theo dõi để phạt
• Một số đấu tranh bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cấm sự sáng tạo.
• Một số người khó chịu với những phiền phức hành chính (họp hành, báo cáo, lấy chữ ký...
Phẩm chất của người QLDA:
• Khả năng tâm sự thông cảm với người khác.
• Khả năng diễn đạt
• Tính kiên quyết
• Tính khách quan
• Toàn tâm toàn ý
• Đầu tầu, gương mẫu. lôi cuốn
• Trung thực
• Nhất quán
• Tầm nhìn xa trông rộng
Kết luận
• Không có dự án hoàn hảo. Các vấn đề luôn nảy sinh. Tốt nhất dự kiến các vấn đề.
• Cách tiếp cận tốt là xác định: Cái gì, Khi nào, ở đâu, Thế nào (Xác định) (Lập kế hoạch)
• Tiếp đến là phối hợp tài nguyên (Tổ chức)
• Cần đánh giá (Kiểm soát)
• Cuối cùng là (Kết thúc)
• Bao quát tấtcả là (Lãnh đạo)
3. Xác định mục đích và mục tiêu dự án:
• Mục đích (Goals) là những mô tả dự án sẽ đạt tới cái gì. Mục đích nói chung không đo được.
• Mục tiêu (Objectives) là các tập hợp con (có thể đo được) của mục đích. Việc đạt tới một mục tiêu sẽ nói lên rằng việc đạt tới các mục đích tổng thể của dự án đã đi đến mức nào.
Phác thảo dự án :
• Mục đích và mục tiêu cần được viết rõ ràng trong tài liệu phác thảo dự án.
• Phác thảo dự án là sự thống nhất của người quản lí dự án, khách hàng, và người tài trợ dự án về các mục đích và mục tiêu. Phác thảo dự án nhất thiết phải được các cấp có thẩm quyền phê duyệt
• Chi phí, lịch trình thực hiện và chất lượng kết quả
• Vai trò và trách nhiệm của những bên tham gia. Nhiệm vụ này sẽ được xét duyệt và cập nhật trong quá trình triển khai dự án.
Quan hệ giữa mục đích và mục tiêu :
• Mục tiêu phải là chi tiết cụ thể của mục đích
• Phụ hoạ và nhất quán cho mục đích
• Khi tất cả các mục tiêu đã đạt được, có nghĩa là mục đích đã đạt được
Đánh giá hình thức xác định dự án :
- Rõ ràng :
o Không có ngôn ngữ nhập nhằng
o Không có ngôn ngữ Marketing
o Không có từ viết tắt
- Ngắn gọn
o 25 từ hoặc ít hơn
o Nên là gì chứ không phải như thế nào.
- Đầy đủ
o Trình bày phạm vi, lịch trình, nguồn
o Sử dụng các động từ hành động .
Những điểm cần tránh trong việc xây dựng dự án :
- Nội dung không đầy đủ
- Nhượng bộ những yêu cầu không khả hiện do khách hàng đề nghị
- Tránh viết những câu văn không rõ nghĩa.
- Bản phác thảo dự án đã được các bên ký vào
- Thực hiện dự án có những thay đổi nhưng không ai để ý.
4. Làm tài liệu phác thảo dự án (Statement of work)
• Phác thảo dự án là tài liệu xác định ra phạm vi của dự án và trách nhiệm của những người tham dự.
• Là cơ sở để thống nhất ý kiến trong số những bên tham gia dự án. Khi thống nhất về nội dung SOW, khách hàng, người tài trợ dự án và người quản lí dự án coi như đã nhất trí:
o Về các mục đích và mục tiêu của dự án.
o Ai chịu trách nhiệmlàm việcgì
Thành phần chủ yếu của SOW :
o Giới thiệu dự án
-Mô tả ngắn gọn về dự án,
-Giải thích cho ý đồ của dự án và những bên tham gia chính.
-Có thể bao gồm một số thông tin về bối cảnh lịch sử
o Mục đích và mụctiêu
o Phạmvi
-Xác định ranh giới của dự án
-Sản phẩm kết quả củadự án
-Những gì được đưa vào trong dự án và những gì bị đưa ra ngoài khuôn khổ dự án
o Những người liên quan chính
-Là những cá nhân hoặc tập thể có quyền lợi sát sườn với dự án.
o Tài nguyên dự án (nguồn nhân lực)
- Xác định nguồn nhân lực chủ chốt, cùng với trách nhiệm của mỗi người (hoặc nhóm người) sẽ đảm nhận.
- Không nên chỉ xác định các nguồn nhân lực bên trong 1 tổ chức
o Các điểm mốc thời gian quan trọng
o Kinh phí
- Nếu có thể, kinh phí được phân chia theo từng giai đoạn
o Phần hiệu chỉnh/điều chỉnh
o Chữ kí các bên liên quan
***** Lập kế hoạch thực hiện dự án
1. Bảng công việc
2. Ước lượng
3. Các kỹ thuật để làm ước lượng
4. Kiểm soát rủi ro
5. Lập tiến độ thực hiện
6. Phương pháp lập lịch biểu
7. Phân bố lực lượng, tài nguyên
8. Tính chi phí
5. Bảng công việc (WBS) :
o WBS là một danh sách chi tiết những gì cần làm để hoàn thành một dự án.Việc xây dựng WBS buộc người quản lí dự án phải vắt óc nghĩ ra những gì phải làm để hoàn thành dự án. Nếu làm WBS tốt, sẽ xác định chính xác các bước để hoàn thành dự án.
o WBS là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ WBS sẽ có 1 bức tranh chung về kinh phí dự án
o WBS là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân
o WBS là cơ sởđể xây dựng lịch trình thực hiện dự án.
o Tham gia xây dựng WBS: người quản lí dự án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ dự án và quản lí cấp cao.
Các tính chất của bảng công việc :
o Có chiều hướng trên xuống.
o So sánh: Chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được chia thành những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các phần nhỏ.
o Chú ý: Quan hệ giữa mô tả công việc và mô tả sản phẩm
o Sản phẩm: danh từ (bao gồm: đầuvào, đầu ra, động tác xử lý)
o Công việc: Động từ, mô tả một quá trình hoạt động, xử lý
o WBS có thểđược phân thành nhiều mức. Không phải tất cả "nhánh" của WBS đều cần chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại từng mức đó.
o WBS chỉ viết"cáigì", chứ không viết"như thế nào";
o Trình tự của từng công việclà không quan trọng.(Mặcdầuquen đọctừ trái sang phải). Xác định trình tự trong giai đoạn lập lịch trình.
Cấu trúc chi tiết WBS
o WBS bao gồm hai thành phần chính.
- Danh sách sản phẩm: DSSP (Product Breakdown Structure) được mô tả theo trình tự từ trên xuống. Mức độ phân cấp tùy thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm. Sản phẩm toàn bộ và sản phẩm con được mô tả bằng danh từ.
- Danh sách côngviệc: DSCV (Task Breakdown Structure): Xác định công việc cần thực hiện và được mô tả từ trên xuống, có thể được chia thành nhiều mức khác nhau tùy thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm. Công việc đều được mô tả bằng động từ và bổ ngữ.
• Các bước xây dựng WBS :
Bước 1 : Viết ra sản phẩm chung nhất. Dùng danh từ hay thuật ngữ mô tả trực tiếp 1 cách văn tắt.
Bước 2 : Tạo danh sách sản phẩm : phân rã sản phẩm chung nhất thành sản phẩm con ở mức thấp hơn.
Bước 3 : Tạo lập danh sách công việc mô tả các công việc ở dưới mỗi sản phẩm ở mức thấp nhất.
Bước 4 : Đánh mã cho mỗi ô của Bảng công việc.
Bước 5 : Xét duyệt lại BCV :
- Tất cả các ô thuộc danh sách sản phẩm đều có danh từ.
- Tất cả các ô thuộc danh sách công việc có động từ ra lệnh và bổ ngữ.
- Tất cả các ô đều có mã duy nhất.
• Các cách dàn dựng khác nhau trên một WBS :
a/ Dàn dựng theo sản phẩm
b/ Dàn dựng theo trình tự
c/ Dàn dựng theo trách nhiệm
o Các cách trình bày khác nhau đối với WBS
- Trình bầy trên bảng trắng to, giấy dính màu vàng
- Vẽ WBS trên bảng trắng to, vẽ cho đến khi nào xong thì thôi, chép ra giấy
- Vẽ trên giấy. Không thích hợp đối với các dự án lớn
- Vẽ trên máy tính. Có thể dễ dàng sửa đổi và lưu lại các phiên bản khác nhau
- Trong mọi cách trình bày, cuối cùng WBS bắt buộc phải in ra giấy.
Nguồn thông tin để sử dụng WBS:
• Tài liệu:
- Tài liệu có liên quan tới dự án: Phác thảo dự án, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi
- Tài liệu không liên quan tới dự án: cho các thông tin phụ trợ. Ví dụ: sơ đồ tổ chức cơ quan, các thủ tục hành chính, quy tắc làm việc, ...
• Con người: Những người có mối quan hệ trựctiếp, hay gián tiếp, với dự án.
Tiêu chuẩn của một WBS tốt:
• Mọi nhánh của WBS được chi tiết tới mức thấp nhất, (qui tắc 80 giờ)
• Mọi ô của WBS được đánh số duy nhất.
• Mọi ô của Danh sách sản phẩm được thể hiện bằng danh từ (và tính từ)
• Mọi ô của Danh sách công việc được thể hiện bằng động từ và bổ ngữ.
• Mọi công việc trong WBS, đều được xác định đầy đủ Đã được phản hồi và chấp thuận từ mọi người liên đới đến WBS.
Kiểm soát các phiên bản của WBS:
• Nguyên tắc: không bao giờ nên vứt bỏ các phiên bản trước, để còn biết được những rắc rối nảy sinh do sự thay đổi.
• Đôi khi có thể quyết định trở lại kế hoạch gốc của mình.
• Cần ghi ngày tháng cho từng phiên bản đánh số hiệu phiên bản.
6. Ước lượng:
o Ước lượng thời gian khó hơn xây dựng bảng công việc.
o Ước lượng thờigiancho mỗi công việc nhỏ, để ước lượng toàn bộ thờigian DA ước lượng thời gian sẽ là cơ sở để đánh giá tiến độ của quá trình thực hiện dự án.
o Xác định công việcquantrọng, công việc nào phải làm trước công việc nào
Trở ngại gặp phải khi ước lượng
o Thiếu thông tin, thiếu tri thức.
o Không lường trước đượcnhững phức tạp kỹ thuật
o Không lường trước đượcsự hoà thuận hay bất hòa của những thành viên khi thực hiện dự án
o Sau khi đưa ra một ước lượng thời gian rồi, ước lượng đó có thể bị những ý kiến khác góp ý: cố tình thu ngắn lại hoặc dãn dài ra.
o Sức ép của cấp trên: thường muốn thu ngắn thời gian thực hiện công việc.
o Thiếu thờigian để cân nhắc, tính toán. Thiếu thời gian gặp gỡ, trao đổi với các thành viên, với khách hàng.
o Hạn hẹp về kinh phí.
o Người khác (khách hàng, thành viên dự án) không cung cấp đủ (hoặc che dấu) thông tin.
o Phát biểu không rõ ràng về mục đích, mục tiêu, kết quả. những ước lượng về thời gian đều chỉ là cảm tính mà không dựatrênnhững căn cứ chính xác.
o Bảng Công Việc được xây dựng không tốt
Lưu ý
o Trước khi ước lượng thời gian cho công việc, nên xem lại xem WBS đã viết đủ rõ ràng, đủ chi tiết chưa.
o Với các công việcgần giống nhau => ước lượng thời gian cũng gần giống nhau,
o Không bao giờ có được ước lượng chính xác hoàn toàn.
o Việc ước lượng mang tính chủ quan.
o Hãy viết tài liệu khi ước lượng.
Các kỹ thuật để làm ước lượng:
o Ước lượng phi khoa học
Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính nhanh và dễ dùng, kết quả thiếu tin cậy.
Chỉ nên dùng trong các trường hợp
Đội ngũ chuyên môn rất có kinh nghiệm, có kĩ năng cao, đội hình cố định
Dự án đã quy định, bắt buộc phải theo
o Sơ đồ PERT
Ước lượng khả dĩ nhất(ML-Most Likely)
Ước lượng lạc quan nhất (MO-Most Optimistic)
Ước lượng bi quan nhất(MP-Most Perssimistic)
Ước lượng cuối cùng tính theo công thức: (MO + 4(ML) + MP)/6
o Năng suất toàn cục
Khiếm khuyết Phần trăm
Năng suất toàn cục 100% - 45% = 55%
Thời gian lý tưởng T giờ: 100%
Thờigian ướclượng x giờ: 55%
x = T / 0.55 giờ
Tinh thần thấp 15%
Kĩ năng chưa cao 5%
Chưa quen làm trong dự án 10%
Trang thiết bị không tốt 5%
Mô tả công việc mơ hồ
10%
Tổng cộng
45%
Các bước khi làm ước lượng:
Kiểm soát rủi ro
o Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở dự án thực hiện những mong muốn đã được xác định trong tài liệu dự án của những người quan tâm/hoặc có quyền lợi đối với dự án. Khi một rủi ro thực sự xẩy ra thì phải lo mà giải quyết.
o Kiểm soát rủi ro nhằm ngăn chặn và giảm thiểu những tổn thất do rủi ro gây ra cho dự án
Xác định rủi ro:
o Xác định ra những sự kiện không mong muốn có thể xảy ra (gọi là những đe doạ)
o Chú ý: Có 2 loại rủi ro (đe doạ):
Rủi ro không thể dự đoán trước (hoả hoạn, có người chết độ ttử, khủng bố, ....), hoặc xác suất xảy ra quá thấp
Rủi ro có thể dự đoán trước
o => Chỉ nên nghĩ đến những loại rủi ro có thể dự đoán được
Đánh giá (phân tích) rủi ro
o Xác định xác suất xuất hiện(thấp, trung bình, cao) đối với những đe dọa
o Mô tả tác hại đếnkỹ thuật, tiến triển công việc và tài chính của dự án (có thể quy ra thời gian và tiền bạc thì càng tốt)
Quản lý rủi ro:
o Sửa đổi lại các ướclượng thời gian và chi phí
o Đề xuất kế hoạch dự phòng, kinh phí dự phòng
o Tận dụng sự tham gia, phối hợpcủa mọi ngườivào việc hạn chế rủi ro.
o Tập trung vào kiểm soát những công việc trọng yếu nhất, có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công củadự án.
o Lập bảng "Quản lý rủi ro", có dạng sau:
Lưu ý:
o Dự án càng lớn thì rủi ro càng nhiều.
o Việc dự báo rủi ro phụ thuộc vào kinh nghiệm QLDA của người PM
o Kiểm soát rủi ro không nhằm loại bỏ rủi ro, chỉ nhằm hạn chế tối thiểu thiệt hại của rủi ro.
o Không thể loại trừ được triệt để
o Không phải cứ tập trung hết sức để ngăn chặn và đề phòng rủi ro đã là tốt, vì có thể phải trả giá đắt, nếu rủi ro không xảy ra.
8.Lập tiến độ thực hiện
o Bảng Công Việc chưa có đủ thông tin để giúp PM lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án của mình một cách hiệu quả. Công cụ chính để giúp bạn hoàn thành điều này là Lịch biểu về tiến độ thực hiện dự án.
Mục đích của lịch biểu:
o Cho biết trật tự thực hiện công việc
o Cho biết ngày bắt đầu, kết thúc công việc
o Làm cơ sở để quản lý và kiểm soát tiến độ
o Áp đặt một kỉ luật lên dự án
o Tăng cường ý thức tập thể
o Cho biếtviệcsử dụng tài nguyên trong từng giai đoạn
o Cho phép xác định công việc nào là chủ chốt/không chủ chốt
Tại sao một số PM không lập lịch biểu công việc:
o Lười biếng (Cách khắc phục: Bắt phải làm)
o Thiếu kỹ năng, không được huấn luyện (Cách khắcphục: bắt đihọc)
o Thiếu thời gian (Cách khắc phục: nhận thức được tất yếu)
o Thiếusự hợp tác, không lấy được thông tin từ người khác. (Cách khắc phục: thuyết phục,...)
o Không nắm được mục đích, mục tiêu và các yêu cầu của dự án
Phương pháp lập lịch biểu
o Biểu đồ mạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) hay CPM (Critical Path Method)
o Sơ đồ thanh GANTT hiện được sử dụng rộng rãi. Sản phẩm MS Project
9.Phân bố lực lượng tài nguyên
o Có 3 loại tài nguyên: lao động, trang thiếtbị, vậttư.
o ưu tiên cho các công việc trên đường găng.
o ưu tiên cho công việc phức tạp trong những công việc cùng có độ thư giãn
10.Tính chi phí
o Trả công lao động (phầnlớn)
o Huấn luyện, hướng dẫn anh em
o Máy móc, trang thiết bị làm việc
o Đi lại, trao đổi
o Tiện nghi làm việc: Nhà, bàn ghế,
o Văn phòng phẩm.
o Thờigian
o Thông tin
Bốn kiểu tính chi phí
o Chi phí ước tính,
o chi phí ngân sách,
o chi phí thực tế,
o chi phí ước lượng khi hoàn tất
Dự phòng
o Để đảm bảo an toàn cho kinh phí.
o Thông thường: từ 5% - 7% tổng kinh phí dự kiến
o Kinh phí dự kiến có thể dùng vào bất kỳ việc gì mà PM thấy là cần thiết (trong phạm vi cho phép).
Kết luận :
Sau khi xác đinh được mục đích cách tốt nhất để thực hiện được các mục tiêu là tạo ra cấu trúc phân việc, tạo ra các ước lượng, xây dựng lịch biểu cấp phát tài nguyên, tính chi phí quản lý rủi ro.
11. Các công cụ sử dụng để quản lý dự án
- Phải chọn ra một phần mềm thích hợp
- Phải học sử dụng phần mềm thành thạo
- Nên sử dụng phần mềm cho :
+ Tất cả các máy trong dự án.
+ Tất cả các công việc cần đáp ứng.
- Phần mềm chỉ trợ giúp không thể thay thế.
Các thủ tục dự án:
- PM cần phải xây dựng một số thủ tục làm việc trong dự án
- Mỗi quy định là một quy định/ nội quy bắt buộc các thành viên trong dự án phải tuân theo.
- Mỗi thủ tục là một bản viết rõ ràng viết cho các thành viên, không nói bằng lời
Vì sao phải áp đặt các thủ tục:
- Tạo ra một chuẩn mực để trao đổi làm việc trong nhóm có hiệu quả.
- Tập chung suy nghĩ hành động của các thành viên trong một tổ theo một hướng
- Tăng năng suất công việc.
- Chỉ nên đặt ra các thủ tục cho những nội dung chính quan trọng
Nên xây dựng các thủ tục cho:
- Kiểm soát thay đổi
- Sử dụng thiết bị
- Dùng các biểu mẫu, quy chế báo cáo
- Trách nhiệm của một số người trong dự án
- Họp hành
- Mua sắm vật tư, thiết bị
- Mỗi thủ tục phải trả lời các câu hỏi ai? Cái gì ? khi nào? Ở đâu ? như thế nào? Tại sao?
Hồ sơ quản lý dự án:
- Là tất cả các giấy tờ tài liệu liên quan đến quá trình hoạt động của dự án.
Vấn đề:
- lưu trữ cái gì?
- Ai lưu trữ?
- Lưu trữ như thế nào?
Tại sao phải tổ chức lưu trữ hồ sơ trong dự án?
- Mất thời gian một lần, tiết kiệm thời gian nhiều lần.
- Tạo điều kiện theo dõi dự án.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho cấp trên kiểm tra dự án.
- Là cơ sở để lập báo cáo
- Là chỗ dựa của PM để bảo vệ mình
- Chia sẻ thông tin trong tập thể thực hiện dự án.
Các biểu mẫu:
- Vì sao cần các biểu mẫu?
Thống nhất trình bày về một vấn đề
Dễ theo dõi xử lý
- Lưu ý:
• Nên soạn biểu mẫu
• Có hướng dẫn cách khai biểu mẫu
• Thiết kế thoáng, có nhiều chỗ trống
• Chỉ yêu cầu viết đủ các thông tin cần thiết, tránh viết dài thừa
• Biểu mẫu nên thiết kế cho dễ khai mất ít thời gian để khai.
Báo cáo :
Là một loại biểu mẫu thiết kế để cấp dưới báo cáo lên cấp trên.
Các biên bản:
Là một loại tài liệu không thể thiếu, là một dạng ghi lại những thống nhất, cam kết, theo dõi quản lý các cuộc họp và các sự kiện của dự án.
* Lưu ý:
- Biên bản cần cụ thể rõ ràng, tránh sơ sài
- Nói trực tiếp vấn đề, ngắn gọn
- Cấu trúc lôgic hợp lý
- Nên tập trung vào những điểm đã thỏa thuận.
Văn phòng dự án:
- Là trung tâm chỉ huy và kiểm soát dự án. Phần lớn các hoạt động và quyết định quản lý dự án chính đều xuất hiện tại văn phòng dự án.
- Nơi cung cấp các tài nguyên dự án
- Nơi tổ chức các cuộc họp quan trọng.
- Nơi làm việc chính thức của ban quản lý dự án và PM.
Lưu ý:
- Dự án càng lớn văn phòng dự án càng lớn.
- Lập văn phòng dự án càng sớm càng tốt.
- Văn phòng dự án cần có:
o Phần mềm quản lý dự án tự động
o Văn kiện dự án
o Hồ sơ quản lý dự án
o Thư viện dự án.
Kết luận:
- Tài liệu gồm các: Các bản ghi nhớ, thủ tục dự án, luồng công việc, tài liệu dự án, hồ sơ dự án.
12.Quản lý kiểm soát việc thực hiện dự án
Thu thập và đánh giá hiện trạng
Dùng mọi phương pháp để xác định xem các công việc và toàn bộ dự án hiện đang tiến hành như thế nào
Các bước thu thập
- Thu thập các dữ liệu về hiện trạng theo đinh kỳ. Công bố cho anh em biết.
- Thu thập dữ liệu hiện trạng từ mọi thành viên của tổ dự án.
- Tránh đưa ra đánh giá vội vã khi thu thập dữ liệu(cần phân tích kỹ lưỡng)
- Làm tài liệu tổng hợp (tốt nhất là làm tài liệu từ các tài liệu, báo cáo điện tử).
Mục đích của việc đánh giá:
- làm rõ sự khác biệt giữa dự kiến và thực tế.
- Khác biệt có thể là xấu hoặc tốt.
- Khác biệt không nhất thiết là xấu hay tốt (tùy từng trường hợp cụ thể)
• Sai biệt lịch biểu = ngày bắt đầu và kết thúc theo kế hoạch - ngày bắt đầu và kết thúc thực tại.
• Sai biệt ngân sách
• Sai biệt chi phí = chi phí ngân sách - chi phí
Nhiệm vụ của PM là trả lời câu hỏi:
- Tại sao có sự khác biệt?
- Sự khác biệt là tốt hay xấu?
- Có cần những hành động uốn nắn điều chỉnh dự án hay không?
- Nếu có thì là gì?
Họp :
Nên tránh :
- Họp không hiệu quả.
- Quá dài
- Không tập trung
- Bị vài cá nhân phân phối
- Ghi lại kết quả không đầy đủ.
Nên :
- Công bố cuộc họp từ trước
- Chuẩn bi chương trình họp, phát cho mọi người và theo đúng chương trình đó.
- Ghi lại biên bản kết quả cuộc họp
- Mời tất cả những ai có liên quan.
- Khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến, tránh để vài người chi phối đối thoại.
- Nếu phải họp trên 1 giờ thì phải tìm cách thư giãn.
Có hai cuộc họp : Theo kế hoạch và đột xuất.
Lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro :
- Lập biểu phân tích rủi ro.
- Liệt kê giả thiết.
- Cần được sự ủng hộ của những người phải chịu tác động rủi ro.
- Với những sự cố xảy ra mà không dự kiến được cần phải ghi nhật ký
Lập biểu phân tích rủi ro :
- Mô tả : xác định vấn đề rủi ro.
- Giả thiết : hoàn cảnh có thể làm xuất hiện rủi ro.
- Xác xuất : ước lượng khả năng xuất hiện. %
- Đánh giá ảnh hưởng đối với dự án.
- Cách giải quyết(đối sách)
Các họat động điều chỉnh :
- Khi thực hiện công việc dự án không diễn ra theo kế hoạch hoặc chất lượng công việc/sản phẩm chưa đạt yêu cầu.
• Điều chỉnh lại lịch biểu thời gian.
• Tìm thêm nhân viên mới
• Mua hay thuê thiết bị phần mềm tốt hơn.
• Hợp lý hóa cải tiến phong cách làm việc
• Hạ thấp yêu cầu chất lượng công việc
• Tập chung cho các công việc đường găng
• Làm thêm giờ
• Hạn chế nghỉ phép
• Khen thưởng phê bình
• Đào tạo huấn luyện nâng cấp nhân viên.
• Xem lại cách thức hợp tác, trao đổi thông tin trong nhóm.
- Khi chi phí dự án có nguy cơ tăng lên.
• Hạ thấp yêu cầu sản phẩm
• Giảm nhân viên làm việc trên đường găng
• Thuê lao động rẻ mạt
• Dùng thiết bị vật tư rẻ tiền
• Rút bớt thời gian huấn luyện (xem lại có cần làm thêm giờ)
• Hợp lý hóa hơn nữa : giảm số cuộc họp giảm các phê chuẩn.
- Khi chất lượng công việc/ sản phẩm có nguy cơ giảm.
• Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm
• Thuê thêm tư vấn
• Tập chung vào những khâu trọng yếu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
• Kiểm tra chéo
• Huấn luyện đào tạo nâng cấp nhân viên
• Thưởng/ phạt.
Kiểm soát thay đổi :
- Phân loại thay đổi : có 3 loại :
• Thay đổi quan trọng
o Lịch biểu đặc tính sản phẩm, ngân sách và những gì được xem là quan trọng cho dự án làm thay đổi kết quả dự án.
o Yêu cầu bổ sung thêm một số tính năng của phần mềm.
• Thay đổi nhỏ
o Không làm thay đổi kết quả chung của dự án nhưng có thể làm ảnh hưởng tới dự án
o Dự án phần mềm yêu cầu làm thêm một vài module lập báo cáo.
• Thay đổi mang tính sửa lỗi.
o Đã coi nhẹ hoặc bỏ qua một điểm nào đó bây giờbổ sung hoặc khắc phục
- Sự khác nhau giữa rủi ro và thay đổi :
• Rủi ro là những tai họa biến cố đã được dự phòng lường trước.
• Thay đổi là sự chênh lệch đã được ghi trong tài liệu, thống nhất cam kết
• Không rơi vào phong cách quản lý bịi động => kiểm soát thay đổi.
• Kiểm soát thay đổi là phát hiện phân tích đánh giá và thực hiện những thay đổi liên quan đến mô tả sản phẩm, lịch biểu, ngân sách và yêu cầu chất lượng.
- Xem xét tác động của thay đổi :
• Ảnh hưởng tới công việc thời gian
• Ảnh hưởng tới chi phí.
• Ảnh hưởng tới con người phải làm thêm việc => phản ứng tiêu cực
• Ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của dự án.
- Xem xét những thay đổi nào cần ưu tiên thực hiện trước :
• Lập danh sách thay đổi.
• Xác định mức độ ưu tiên : cao, thấp, rất thấp và không cần thay đổi.
• Từ đó có kế hoạch đáp ứng: người, thời gian, tiền...
Thủ tục kiểm soát thay đổi
Lập kế hoạch lại
* Khi nào phải làm lại kế hoạch ?
- Phát hiện ra những lỗi lầm trong kế hoạch đang thực hiện
- Gặp những thay đổi quá lớn, nếu không làm lại kế hoạch không thể đi tiếp được.
* Khi lập lại kế hoạch có thể cấu trúc lại một phần hay toàn bộ dự án=> yêu cầu thời gian kinh phí.
* Làm lại kế hoạch , tức là có thể thay đổi tất cả các nội dung đã xây dựng: mục đích, mục tiêu, mô tả sản phẩm, ước lượng thời gian, kinh phí, lịch biểu.
* Cần tận dụng kết quả kinh nghiệm đã có trong lần lập kế hoạch trước => có một kế hoạch tốt hơn.
* Xác định những lý do nguyên nhân phải lập kế hoạch.
* Xác định những thay đổi cần có trong kế hoạch mới.
* Phải được sự đồng thuận của ban quản lý và nhà tài trợ.
* Thời gian chi phí cho việc lập lại kế hoạch:
- Nếu nhiều quá ảnh hưởng đến tiến độ dự án.
- Nếu ít quá: kế hoạch sơ sài tiềm ẩn những sai lầm.
* Tránh phải lập lại kế hoạch nhiều lần.
Kết luận
- Thu thập và đánh giá hiện trạng là hai cách khuyến khích các dự án triển khai đúng hướng.
- Kế hoạch dự án sẽ không hữu dụng nếu không ai theo dõi chúng.
- Lập kế hoạch dự phòng và các cuộc họp cũng là cách kiểm soát dự án.
- Kiểm soát thay đổi là đưa trật tự vào điều hỗn loạn.
13. Kết thúc dự án
o Nhập đề
- Một dự án phải kết thúc sớm hay muộn
- Các lý do khiến dự án kết thúc:
• Đã hoàn thành các yêu cầu
• Chưa hoàn thành các yêu cầu nhưng:
Kinh phí đã hết không thể cấp thêm
Thời hạn đã hết không cho phép ra hạn thêm
Ban quản lý dự án và nhà tài trợ quyết định chấm dứt
Những lý do đặc biệt khác...
o Thống kê lại dữ liệu
- Cần thống kê các số liệu lịch sử về chi phí thời gian thực hiện, chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
- So sánh giữa kế hoạch và thực tế
- Tìm nguyên nhân(kể cả trong trường hợp mọi sự là hoàn hảo).
o Rút bài học kinh nghiệm
- Giới thiệu chung về dự án
• Mục đích
• Phạm vi
- Tình hình hiện trạng trước khi thực hiện dự án
- Tóm tắt nội dung công việc của dự án
- Những điểm đã đạt được/ thành công
• Các thành công
• Thảo luận về các thành công
- Các vấn đề gặp phải trong khi thực hiện dự án
• Thảo luận về từng vấn đề
• Cách khắc phục vấn đề
- Cơ hội công việc cho tương lai.
o Các nguồn tài liệu tham khảo để viết tài liệu:
- Yêu cầu kiểm soát thay đổi
- Bản ghi chi phí
- Phỏng vấn ban thành viên tổ, ban lãnh đạo, khách hàng
- Biên bản các cuộc họp
- Lịch biểu thời gian
- Phác thảo dự án và những sửa đổi.
- Viết tài liệu thống kê
- Viết tài liệu cuối ngay sau khi kết thúc dự án
o Tài liệu này không có lợi khi nào?
- PM không đủ trình độ không đủ thông tin => viết ra một tài liệu không chính xác
- Mục đích chính trị của tài liệu: tài liệu không phản ánh sự thật hoặc để công kích người khác
- Không phổ biến cho ai hoặc không cho ai đọc
o Kiểm điểm sau bàn giao
- Mục đích: Khảo sát năng suất phục vụ của sản phẩm và các hoạt động bảo trì hỗ trợ khách hàng
• Xác định xem mục đích và mục tiêu của dự án có đạt được không?
• Khẳng định sản phẩm có đáp ứng yêu cầu của khách hàng không?
• Đánh giá lợi ích thực sự của sản phẩm
• Khách hàng có thật sự thỏa mãn
• Thảo luận sự hỗ trợ tiếp tục
- Họp kiểm điểm sau bàn giao: Khi họp kiểm điểm nên
• Mời tư vấn độc lập
• Khoanh vùng những nội dung cần họp, tránh đi lan man cãi vã.
• Cần khoảng 3-6 tháng để chuẩn bị cho cuộc họp(tùy độ lớn của dự án)
• Tổng kết những điểm mới (sáng kiến, kinh nghiệm...) trong dự án.
o Hạ cánh
- Thải bớt người phân công lại công việc
- Xác nhận và công bố những cá nhân/ đơn vị làm tốt
- Lấy xác nhận từ phía khách hàng