A) Chiến Luoc Gia - khối lượng.
Chiến lược này về cơ bản không khác với chiến lược của phương pháp Boston Consulting Group và chỉ tồn tại trong môi trường mà kinh nghiệm có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Một chiến lược giá thành-khối lượng đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn dùng để trang bị các thiết bị hiện đại nhất, để có một chính sách thương mại mạnh mẽ có thể giành được một cách nhanh chóng thị trường khổng lồ, một sự kiểm soát chặt chẽ giá cả và các chi phí, một sự cải tiến tức thì các quá trình sản xuất, một cơ cấu được tổ chức hợp lý v..v.
Nó cũng đòi hỏi rằng công ty vừa phải đạt được mức giá gần ngang bằng hoặc thấp hơn chút ít với các đối thủ cạnh tranh nhưng sản phẩm của công ty vẫn phải có những đặc tính khác biệt mà khách hàng ưa thích .
Cuối cùng, chiến lược này yêu cầu những nhà sản xuất tìm và tận dụng mọi nguồn ưu thế về giá có thể (quy mô sản xuất, công nghệ hiện đại nhất, sự hợp nhất với các đơn vị khác của công ty v..v) và đồng thời chế ngự các nhân tố phát triển.
Một vị trí thuận lợi về mặt giá cả sẽ bảo vệ công ty:
Chống lại sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh bởi vì khi các đối thủ cạnh tranh của họ sử dụng hết các tài nguyên trong cuộc cạnh tranh thì họ vẫn có thể tạo ra lợi nhuận dựa vào giá thấp
Chống lại các khách hàng mạnh vì các khách hàng chỉ có thể sử dụng quyền lực thương thuyết của họ nếu họ thấy rằng sự cạnh tranh của công ty mang lại một mức giá thấp hơn.
Chống lại các nhà cung cấp mạnh bởi vì một mức giá thấp sẽ làm tăng thêm sự linh hoạt khi phải đổi mặt với sự giá của các nhân tố sản xuất.
Hơn nữa, ưu thế về mức giá rẻ kéo theo những vật cản cho người muốn tham gia vào ngành (thuế quan, vị trí thuận lợi v..v) và đảm bảo cho công ty một vị trí thuận lợi hơn các đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm thay thế.
Tuy nhiên, một chiến lược giá thành-khối lượng không phải không có những điều rủi ro, mạo hiểm.Chúng ta phải lưu ý một số nguyên tắc sau:
Tiến bộ khoa học công nghệ sẽ làm tan biến tác dụng của sự đầu tư trong quá khứ cũng như kinh nghiệm sản xuất.
Những người nhập ngành sau có thể bắt chước tân dụng công nghệ của những người đi trước hoặc có thể đầu tư trang thiết bị hiện đại hơn.
Các thủ đoạn cạnh tranh sẽ chia vùng lĩnh vực cạnh tranh bởi một chính sách khác biệt hóa.
B) Chiến Luoc Khac Biet Hoa San Pham
Chiến lược này nhằm vào việc tạo ra một sản phẩm có những nét độc đáo duy nhất trên thị trường để thu hút khách hàng và tạo ra một sự ngạc nhiên. Những nét độc đáo duy nhất trên sản phẩm có thể là những yếu tố về hình dạng bên ngoài, khả năng vận hành, chất lượng, công nghệ sản xuất hoặc cũng có thể là các dịch vụ sau bán hàng.
Một sự khác biệt hóa muốn thành công cần phải có nhiều trực giác, óc sáng tạo, các khả năng thương mại quan trọng, một sự cộng tác hiệu quả giữa các chức năng như nghiên cứu, phát triển và thương phẩm hóa.Nó cũng phải đạt được sự xấp xỉ về giá với các đối thủ cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực không chịu sự tác động của sự khác biệt hóa.
Một chiến lược khác biệt hóa sẽ giúp công ty tránh khỏi:
Sự cạnh tranh bởi khách hàng ít nhạy cảm với giá thay đổi và sự tin dùng đối với nhãn hiệu sản phẩm.
Quyền lực thương thuyết của các nhà cung cấp bởi vì họ đã giành được chênh lệch giá cao hơn.
Quyền lực thương thuyết của khách hàng bởi theo họ không có mặt hàng nào khác có thể so sánh trên thị trường.
Mặt khác, chiến lược này hình thành một rào cản mạnh đối với người vào ngành và sự trung thành với sản phẩm của khách hàng sẽ bảo vệ công ty tốt hơn đối với các sản phẩm thay thế.
Việc sử dụng chiến lược này không thể hiện một cách mạnh mẽ qua việc chiếm lĩnh thêm một phần của thị trường: mặc dù tất cả khách hàng chấp nhận sự ưu việt của công ty trong lĩnh vực này nhưng không phải tất cả khách hàng muốn hoặc có thể mua sản phẩm với một mức giá cao.Vả lại, sự khác biệt có thể gây ra sự tốn kém tùy thuộc vào việc nghiên cứu và thương mại hóa sản phẩm.Tất cả những điều đó có thể hạn chế một phần của thị trường.
Hiển nhiên là chiến lược khác biệt hóa cũng có những rủi ro:
Sự chênh lệch về giá giữa các đối thủ cạnh tranh
Sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng có thể làm sự khác biệt hóa mất tác dụng.
Việc giới thiệu nét khác biệt sẽ làm cho sự khác biệt đó dễ bị bắt trước.
C) Chiến Luoc Tap Trung Hanh Dong
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế về giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trước, không nhằm vào toàn bộ lĩnh vực mà chỉ nhắm vào một mục tiêu nhỏ. Nó giả thiết rằng công ty có khẳ năng thỏa mãn vùng đó với một hiệu quả cao hơn và một sự thành thạo hơn so với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong một lĩnh vực rộng lớn hơn.
Những rủi ro với kiểu chiến lược này thường là các rủi ro sau:
Những đối thủ cạnh tranh mà có hoạt động rộng lớn có thể giảm giá thành của họ xuống và như vậy làm hỏng lợi thế về giá do hoạt động tập trung
Một đối thủ nào đó có thể phát hiện ra những khả năng khác phân chia vùng mục tiêu chiến lược và do đó vượt qua chiến lược đã sử dụng.
Sự khác biệt mong muốn giữa các sản phẩm bởi vùng mục tiêu chiến lược và mong muốn của chúng bởi toàn bộ lĩnh vực có thể co lại
Trong trường hợp thành công, nó dễ làm quên đi lý do của sự thành công( tập trung họat động) và làm nguy hại đến dự án bởi sự lớn lên.
Dựa vào một số quan sát bằng kinh nghiệm, Porter chỉ ra rằng mối liên hệ thường gặp giữa lợi nhuận và thị phần là một đường cong hình chữ U.
